Принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала

Что дает организация персоналу:

• Возможность карьерного роста
• Самореализацию, удовлетворение личных целей
• Повышение квалификации, переобучение
• Взаимоуважение между всеми сотрудниками, не зависимо от статуса
• Система вознаграждений
• Социальный пакет, страховка и т.д.
• Оплачиваемый отпуск

Отношения в коллективе:

• Постоянная конкуренция
• Высокая инициативность
• Ориентация на индивидуальные достижения
• Каждый имеет свой объем работы в соответствии с профессиональной позицией
• Формализация отношений
• Стремление за неформальным лидером

По результатам проведения различных оценок компании «М-СЕРВИС», целесообразно представить Карту проблемного поля компании, которая наиболее полно отражает главные проблемы, которые необходимо решать (Рисунок 5):

Рисунок 5 – Карта проблемного поля компании «М-СЕРВИС»

При рассмотрении карты проблемного поля была выявлена основная проблема компании «М-СЕРВИС» на текущий момент – это падение уровня продаж. Далее были проанализированы причины появления данной проблемы. В итоге выяснение «натолкнулось» на причину, которая имеет отношение к внешней среде – это недоработка головной организации, т.е. компании BMW в отношении региональных дилеров в аспекте персонала, но данную причину компания «М-СЕРВИС» не в силах исправить, поэтому главной причиной падения продаж будем считать отсутствие программы развития персонала.

По итогам анализа внутренней среды предприятия «М-СЕРВИС» были выявлены сильные и слабые стороны, которые могут являться возможностями, либо угрозами компании на рынке.

Для обобщения результатов проведенного анализа, а также чтобы определить совокупность необходимых стратегических действий, следует построить SWOT-матрицу (Таблица 7):

Применяемый для анализа среды организации метод SWOT-анализа является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Внешняя среда                   Внутренняя среда	Возможности «О» — OPPORTUNITIES	Угрозы «Т» — THREATS
	ускорение роста рынка новые виды продукции рост реальных располагаемых доходов населения	1.появление новых конкурентов 2.разорение поставщиков 3.активность конкурентов 4.замедление роста рынка 5. падение имиджа компании 6.потеря ключевых клиентов 7.повышение текучести  кадров 8.снижение производительности  труда
Сильные стороны «S» - (Strengths)	Сила + возможности	Сила + угрозы
1.налаженная система сбыта 2.новейшие диагностические технологии 3.управление качеством (регламенты, качество услуги/продукта); 4.мероприятия по продвижению и рекламе; 5.надежность поставщиков; 6.наличие "ноу-хау"; 7.приемлемая ценовая политика в сравнении с конкурентами 8.высокая лояльность потребителей к бренду	возможность расширения сбыта продукции за счёт привлечения клиентов со всех районов области с помощью специальных предложений продажи автомобилей возможность расширения клиентской базы в своем регионе с помощью таких преимуществ, как высокое качество продукции, привлекательные цены по сравнению с конкурентами, а также грамотное использование рекламны	усиление конкуренции может привести к дальнейшему снижению цен, что повлияет на получаемую прибыль высокая известность компании будет привлекать персонал в любом случае своевременность поставок продукции может быть подорвана разорением поставщиков высокое качество продукции и новейшие диагностические технологии не приведут к потере клиентов
Слабые стороны «W» - (Weaknesses)	Слабость + возможности	Слабость + угрозы
средняя или ниже среднего удовлетворенность потребителей качеством оказываемых услуг и сервиса плохо разработанная технология продаж продукции недостаточная квалификация персонала высокая текучесть кадров недостаточно позитивный имидж компании	грамотная система обучения персонала будет способствовать повышению клиентоориентированности, повысится производительность труда работника, и, как следствие, приведет к увеличению прибыли организации повышение квалификации персонала будет способствовать повышению удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания и сервиса за счет нужной и востребованной компетенции персонала, возможно будет внедрять новые дополнительные услуги обслуживания клиентов повышение имиджа компании будет возможно в случае наличия высокопрофессиональных сотрудников снижение текучести кадров вследствие совершенствования системы обучения персонала	налаженные связи с поставщиками могут закончиться, а поиск новых приведет к дополнительным затратам усиление конкуренции может уменьшить долю компании «М-СЕРВИС» на рынке при изменении  предпочтений потребителей в сторону более дешевых товаров, даже грамотная реклама не сможет спасти положение тяжелое положение организации может быть ухудшено низким уровнем дохода населения потеря ключевых клиентов и слабый приток новых клиентов могут привести к ликвидации организации в случае появления конкурентов недостаточно позитивный имидж организации может существенно сказаться на количестве потребителей и уровне продаж

Таблица 7 – SWOT-анализ возможностей и угроз компании «М-СЕРВИС»

В данном параграфе был проведен анализ внешней среды компании, ближнего окружения и внутренний среды организации.

Анализ 5 сил Портера показал,  что существенное влияние на деятельность компании «М-СЕРВИС» оказывают, в первую очередь, потребители, так как именно от них зависит функционирование организации в целом, потому что потребители формируют прибыль компании. Во вторую очередь, следует отметить влияние поставщиков, так как компания «М-СЕРВИС» находится в прямой и очень сильной зависимости от поставщиков, потому что если это взаимодействие нарушится, по сути, остановится вся деятельность компании. И, конечно, нельзя оставить без внимания конкурентов, так как они в какой-то степени формируют спрос нашей компании и оказывают влияние на доли рынка автомобильной продукции.

Анализ внутренней среды показал, что компания «М-СЕРВИС» обладает достаточным набором ресурсов, необходимым для успешного функционирования на рынке, и, по все параметрам не уступает конкурентам. Проблемы имеются в сфере персонала организации, касающейся развития и обучения.

  SWOT-анализ, проведенный на основе результатов предыдущих анализов, показал, что компания имеет достаточно возможностей для дальнейшей работы, более того, для расширения рынка, если грамотно и должным образом подойдет к решению существующих проблем, о которых уже было сказано выше, и тем самым, ликвидирует существующие угрозы.

Анализ Карты проблемного поля показал, что основная проблема компании «М-СЕРВИС» на текущий момент – это падение уровня продаж. Далее были проанализированы причины появления данной проблемы. В итоге выяснение «натолкнулось» на причину, которая имеет отношение к внешней среде – это недоработка головной организации, т.е. компании BMW в отношении региональных дилеров в аспекте персонала, но данную причину компания «М-СЕРВИС» не в силах исправить, поэтому главной причиной падения продаж будем считать отсутствие программы развития персонала.

Таким образом, обобщив данные всех анализов, проведенных в компании «М-СЕРВИС», можно сделать вывод: в настоящее время компания «М-СЕРВИС» теряет позицию на рынке, падает удовлетворенность клиентов, снижается уровень продаж и все эти события имеют одну корневую проблему: несовершенство системы обучения персонала в организации. Именно поэтому компания нуждается в проведении аудита обучения персонала, для того, чтобы выявить наиболее серьезные проблемы в построении системы обучения, а главное – причины данных проблем.       Комплексный анализ документации, формализации и исполнения процессов, особенности исполнителей и руководителей данной системы позволят выйти на организационные патологии, которые, безусловно, присутствуют в данной компании и мешают нормальному и эффективному функционированию рассматриваемой системы, т.е. обучению персонала. Рекомендации, полученные в результате проведения аудита обучения, будут представлены во второй главе, позволят наладить эффективное функционирование системы обучения, разработать наиболее действенные программы обучения, использовать наиболее рациональные методы обучения, создать и внедрить дифференцированные показатели эффективности для оценки деятельности организации в целом, конкретно системы обучения персонала и отдельных категорий сотрудников.

2.2 Аудит системы обучения персонала ООО «М-СЕРВИС»

Этап 1. Предварительная оценка условий аудита и разработка плана аудита системы обучения персонала ООО «М-СЕРВИС».

Для проведения аудита системы обучения персонала было выбрано ООО «М-СЕРВИС». На предприятии требуется усовершенствование системы обучения персонала, чтобы увеличить уровень продаж и в целом повысить конкурентоспособность организации.

Социальный паспорт организации

I. Общие сведения.

Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «М-СЕРВИС».

Адрес: 454003, г.Челябинск, Братьев Кашириных, 139

Контактная информация: сайт – www.bmw-mservice.ru, телефон – (351) 281-55-55, 281-66-66, 281-77-77.

Возраст организации – 10 лет.

Область специализации – Продажа автомобилей BMW и запчастей к ним. Сервисное обслуживание автомобилей. Официальный дилер BMW.

Генеральный директор – Дмитрий Евгеньевич Ануфриев.

Организационная структура: линейно-функциональный тип (Приложение 1). Схема  помогает  уяснить  распределение  полномочий   порядок  подчиненности  и  отчетности. Линии  на  этой  схеме  показывают  официальные  коммуникационные  каналы  между  различными  менеджерами (руководителями).

Миссия компании «М-СЕРВИС»: приобщение большего количества людей к великолепным автомобилям BMW путем предоставления потребителям качественных услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

Стратегическое видение компании: постепенно расширяя собственную сеть, стать из официального дилера холдингом компании BMW в Уральском регионе и прилегающих к нему областях.

Долгосрочные цели компании:

1. удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых автомобилей, запчастей и комплектующих;
2. поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом;
3. расширить географические границы собственной сбытовой сети в течение 3 лет;
4. стремиться действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании;
5. создание партнерских отношений с работниками, дилерами и поставщиками.

2. Продукция компании.

Модельный ряд автомобильной марки BMW, запчасти и комплектующие к ним.

3. Сотрудники организации.

Оценка количественного и качественного состава персонала компании «М-СЕРВИС»:

Количество работающих в компании сотрудников, работающих в организации с января 2002 года – 88 человек.

Штатная занятость сотрудников компании «М-СЕРВИС» представлена в Таблице 7:

Категория	2009г.	2010г.	2011г.
В штате	98%	99%	99%
Привлеченные специалисты	1%	1%	1%
Работающие по совместительству	1%	0%	0%

Таблица 7 – Штатная занятость сотрудников компании «М-СЕРВИС»

Как видно из таблицы, динамики изменений практически нет за 3 года, т.к. компания «М-СЕРВИС» на рынке уже достаточно давно, поэтому логично предположить, что персонал данной компании уже устоялся, практически все сотрудники работают в штате и компания не отдает предпочтения тем сотрудникам, которые работают по совместительству, т.е. неполный рабочий день.

Для того чтобы лучше разобраться в специфике работы персонала компании «М-СЕРВИС», необходимо ознакомиться с квалификационным составом компании (Таблица 8):

Категория	2009г.	2010г.	2011г.
Работники сервисного центра	58%	62%	68%
Менеджеры среднего звена	32%	28%	22%
Руководители	8%	8%	8%
Обслуживающий персонал	2%	2%	2%