Принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду, прежде всего, непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов "климата": запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата – вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

Результаты

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции  в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

• если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),
• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,
• проводить оценку до и после программы (если это возможно),
• провести оценку несколько раз в ходе программы,
• сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью)

Зачем оценивать обучение?

В статье «Методы оценки тренинговых программ» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Киркпатрик писал: «Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ — до того, как придет день расплаты». Что удивительно, так это дата написания статьи в ASTD Journal — ноябрь 1959 года! За прошедшие полвека тезис о том, что процесс обучения, затраты на него и результаты должны оцениваться, казалось бы, стал банальностью. Но, несмотря на это, поэтапная оценка обучения, к сожалению, так и не изменила «модус вивенди» корпоративных тренеров.

Среди основных целей оценки автор указывает следующие:

• усовершенствование учебных программ;
• повышение эффективности подготовки сотрудников;
• демонстрация ценности функции обучения для топ-менеджеров.

Традиционно усилия специалистов по обучению были сфокусированы на наиболее очевидных результатах: эмоциональной реакции участников после завершения тренинговой программы. К сожалению, многие из сложившихся практик не соответствуют требованиям и нуждаются в усовершенствовании [21].

Безусловно, мало организовать эффективно построенную систему обучения персонала или любую другую систему, важно оценить какие экономические выгоды данная система принесет компании. Для этого следует рассмотреть показатели эффективности системы обучения, используемые в деятельности зарубежных компаний:

Показатели эффективности для оценки системы обучения организации, использующиеся на Западе:

1. Затраты на здравоохранение на одного сотрудника
2. Процент выплат сотрудникам в операционных расходах
3. Затраты на найм персонала
4. Возврат на инвестиции на тренинги и обучение
5. Уровень текучести персонала
6. Стоимость текучести персонала
7. Время, затраченное на заполнение вакансии.

Только некоторые из данных показателей отражают состояние организации с точки зрения экономической эффективности.

Компания Axes Management в своем ежегодном отчете Axes Monitor выявила собственные показатели эффективности, применимые к системе обучения персонала:

• % сотрудников, прошедших обучение в течение года
• Количество часов обучения на 1 сотрудника
• Количество часов обучения резервиста и нерезервиста
• % обязательного обучения
• % обучающих программ, спланированных по результатам оценки
• Стоимость часа обучения
• Средний уровень удовлетворенности обучением [9].

Данные показатели целесообразно использовать далее в курсовой работе, в отделе, посвященному рекомендациям относительно повышения и оценке эффективности обучения персонала в компании «М-СЕРВИС».

Если компания уже встала на путь оценки эффективности, то необходимо оценивать и анализировать не только деятельность компании, функционирование ее подсистем, но также не меньшее внимание нужно уделять тем, кто реализует данную деятельность, т.е. сотрудникам компании. И в данном случае, рациональным решением будет являться разделение показателей для сотрудников по категориям, в зависимости от должности, уровня квалификации и т.д.:

Показатели эффективности KPI, используемые для руководителя дилерского центра:

1. Выполнение SMART-задач, %
2. Принятые заказы, всего по отделу
3. Оценка выполнения основных должностных обязанностей, %
4. Исполнение Правил Внутреннего Трудового Распорядка (Корпоративные стандарты), %
5. Принятые заказы, продукция 1, руб.
6. Принятые заказы, продукция 2, руб.
7. Оклад
8. Премия
9. Коэффициент результативности, % [12].

Конечно же, данные показатели нужны для того, чтобы отслеживать выгоды, которые принесет компании система правильно организованного обучения персонала (Таблица 4) [23]:

 

Выгоды компании	Показатели эффективности
Повышение производительности труда	Процент внедренных инновационных показателей Экономический эффект от внедрения новых технологий Удержание размера ФОТ Оптимизация штатной численности Производительность на 1 сотрудника
Повышение лояльности сотрудников	Средний стаж работы сотрудников в компании. Индекс удовлетворенности персонала (опрос) Индекс сплоченности персонала Анализ причин увольнения
Повышение профессионализма сотрудников	% сотрудников, занимающихся повышением квалификации. Затраты на обучение\ФОТ Оценка при аттестации Индекс потенциала развития Индекс инновационной активности персонала Количество дней/часов обучения на 1 сотрудника Процент сотрудников с высшим образованием/вторым высшим/степенью MBA.

Таблица 4  - Выгоды от правильно организованной системы обучения персонала

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цель построения системы обучения – достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам организации. В современных организациях процесс профессионального обучения представляет собой комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

В данном разделе проанализировано обучение персонала в компаниях как бизнес-процесс, рассмотрены новейшие методы обучения, показаны преимущества существующих методов обучения, используемых в российских дилерских центрах. Также принят во внимание опыт зарубежных компаний в сфере обучения персонала, в том числе показатели эффективности как самого бизнес-процесса, так и индивидуальные показатели для сотрудников.

По результатам анализа явно прослеживается недостаточная информированность и нехватка опыта российских компаний, функционирующих в сфере автомобильной дистрибьюции в аспекте обучения персонала. Именно с зарубежной моделью будет сравниваться во второй главе данной работы существующая в организации система обучения персонала. Многие данные из вышеизложенного раздела могут быть использованы для повышения эффективности функционирования компании «М-СЕРВИС» как в целом, так и для совершенствования системы обучения персонала.

Для оценки реального существующего положения компании «М-СЕРВИС» и в частности, системы обучения персонала, далее будет использован проект аудита компании:

1.2 Аудит обучения персонала организации

Аудит (от лат. audit - слушает) - процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта. Чаще всего термин употребляется применительно к проверке бухгалтерской отчётности организаций с целью выражения мнения о её достоверности.

Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Аудит системы корпоративного обучения является первым этапом Методики оптимизации систем корпоративного обучения. На основании результатов аудита, проводятся мероприятия по Оптимизации системы корпоративного обучения (Второй этап МОСКО): разрабатываются модели ключевых компетенций, корпоративные стандарты, организационная структура системы корпоративного обучения, конкретные программы профессионального, в т.ч. и электронного обучения, нормативная база, проекты управления знаниями, бенчмаркинга, обучения действием, корпоративного университета. На третьем этапе «Внедрение изменений» создаются системы стимулирования и контроля процессов обучения, проводится обучение руководителей и организуется регулярный мониторинг основных показателей эффективности [20].

Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

1. определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
2. выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
3. определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
4. выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудит развития персонала - это проведение оценки развития персонала на основе использования современных кадровых технологий.

Цели проведения аудита развития персонала:

1. Оценка развития человеческого  потенциала компании и формирование  оптимальной управленческой команды.

2. Выявление функциональных и  перспективных для компании сотрудников и формирование программ личного развития.

3. Выявление тех, с кем «не  по пути», и определение стратегии  выведения человека из компании.

4. Оценка уровня удовлетворенности  и лояльности сотрудников.

5. Контроль психологической динамики  на предприятии.

Аудит развития персонала включает:

• Анализ особенностей управленческой деятельности в области развития персонала.
• Выявление сильных и слабых сторон в управлении развитием персоналом.
• Ранжирование проблем управления развитием персоналом.
• Адаптация процедур оценки к условиям организации и разработка дополнительных процедур оценки, имитирующих важные аспекты деятельности компании.
• Осуществление оценки личностно-деловых и профессиональных качеств важных для руководителей высшего и среднего звена управления.

Основные задачи:

1. Повышение качества решений, принимаемых при распределении функциональных обязанностей сотрудников.
2. Решение проблемы совместимости:

• при кадровых перемещениях;

• при формировании управленческих команд.
3. Обеспечение эффективной деятельности сотрудников, как в условиях стабильности, так и в условиях организационных изменений.
4. Планирование целенаправленного развития персонала, включая обучение и переподготовку персонала.
5. Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников.

Достоверность результатов обеспечена следующими принципами:

• Уникальность - для каждой организации разрабатывается свой, адаптированный набор оцениваемых качеств (с учетом их приоритетов) и методов оценки.
• Дискретность - этап сбора информации по времени отделен от этапа оценки участников.