Принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала

В японской системе, в отличие от российской системы управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты [5,с.121].

Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, компания Ford выделила 500 млн. долл. [27]. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, учебный центр корпорации «Дженерал Электрик» 30-40 тыс. человеко-дней в год отводит на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников [8,с.64] Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций). В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа [2,с.121]:

• непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;
• практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;
• использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников» [6,с.20]. В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили, и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

Итоги обучения персонала в США за 2011 год:

Для бизнеса в целом 2011 год стал периодом медленного восстановления. Но в сфере обучения он оказался одним из самых насыщенных переменами за все десятилетие. В этом году в обучении произошло несколько значительных перемен, и они указывают на те сферы, в которых руководителям обучения предстоит немало поработать в 2012.

С затратами на корпоративное обучение и развитие в 2011 году дело обстояло довольно мрачно. Бюджеты за последние пару лет сократились на 21%, а доля от общего бюджета на обучение, приходящаяся на заработную плату персоналу – на 11%. Однако, по необходимости, эти ограничения дали толчок к инновациям. Применение виртуальных классов, симуляций, коучинга и наставничества – методов экономичных, но очень эффективных – обрело во всех организациях значительно большую популярность [10].

Фактически, возрастающий интерес к неформальному обучению во многом подпитывается тем, что бюджета не хватает на классное обучение.

В этом году данностью стала интеграция сферы обучения и развития с управлением талантами. В результате руководящие роли эволюционируют. Большинство руководителей обучения теперь отвечают за карьерное развития, планирование развития, управление производительностью, и другие процессы управления талантами. Настоятельные нужды, связанные с мобильностью трудовых ресурсов и многоступенчатым планированием преемственности привели к тому, что в некоторых организациях руководителей обучения (chief learning officers) заменили руководители управления талантами (chief talent officers), в ответственность которых вошли многие сферы, связанные с талантами, включая и корпоративное обучение.

Трансформировались в 2011 году и системы управления обучением, и рынок человеческих ресурсов – в основном из-за требований интегрированных технологий и акцента на социальных сетях и совместной работе. Около 35% корпоративных покупателей сейчас готовы пожертвовать разнообразием опций в пользу того, чтобы решение для HR было интегрированным и поставлялось одним провайдером. В результате число слияний и поглощений стремительно растет. В этом году мы наблюдали, как слились Authoria и Peopleclick, Taleo приобрели Learn.com, а Kenexa – Salary.com; ADP поглотила Workscape, а SumTotal – Softscape. Все это может сигнализировать, что время производителей автономных LMS закончится уже очень скоро.

По мере того, как экономическое восстановление набирает обороты, нарастает необходимость в глубоких и специализированных умениях. Обучение навыкам и их развитие становится критически необходимой задачей. Эта тенденция будет усиливаться с притоком молодых, недостаточно подготовленных работников и усложнением рабочей среды. Чтобы запустить процесс приобретения новых умений и поддержать его, руководителям обучения понадобится наладить партнерские отношения с университетами и провайдерами специализированного обучения.

Повсюду организации начинают осваивать неформальное обучение и склоняются к таким программам и инструментам поддержки, которые способствуют постоянному обучению. На сегодняшний день лишь каждый четвертый бизнес-лидер полагает, что для успеха сотрудников не обойтись без формального обучения. Следовательно, специалистам по обучению и развитию необходимо как можно больше узнать о подходах неформального и социального обучения. Новыми необходимыми в обучении ролями станут управляющие контентом, фасилитаторы обучения и помощники в обучении, менеджеры сообществ. Во многих обучающихся организациях уже проводят переподготовку собственных команд – их обучают фасилитации, построению и поддержке постоянного обучения вместо того, чтобы просто разрабатывать и поставлять обучающие программы.

Образование менеджеров и руководителей по тематике их предполагаемых ролей в поддержке и стимуляции непрерывного обучения должно стать высочайшим приоритетом для любого дальновидного руководителя обучения. Недавнее исследование Bersin & Associates, посвященное культуре эффективного обучения (“High-Impact Learning Culture: 40 Practices For an Empowered Enterprise”) показало, что из 40 наиболее важных для высокоэффективного организационного обучения практик 33 ложатся на плечи руководителей и менеджеров первой линии. Обучение и развитие должно помочь линейным лидерам обрести понимание, как усилить свои команды, развить их специализацию и простимулировать людей делиться знаниями [10].

Европейский опыт обучения персонала на примере формирования корпоративных университетов

Успешная фирма - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство. Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация должна:

• иметь четкое представление о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;
• представлять себе, какие собственные способности, а также навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;
• располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении;
• иметь руководителей высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так и в собственном;
• быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы [22].

В перспективе обучение и повышение квалификации персонала в фирмах будет происходить за компьютерными играми. Такие выводы приводятся в отчете «Пора отнестись к играм серьезно» исследовательской компании Forrester Researсh. Серьезные виртуальные забавы уже сейчас могут составить конкуренцию традиционным системам кадрового тренинга. По мнению аналитиков, они не только снижают расходы на живые курсы подготовки, но также сокращают затраты на электроэнергию и наносят значительно меньше вреда экологии.

Среди компаний, выбравших для обучения и повышения квалификации персонала компьютерные игры, Forrester Researсh называет Johnson & Johnson, Volvo и Hilton Hotels. Серьезные обучающие компьютерные игры специально создаются под конкретные задачи и цели компании. Их можно сравнить с образовательными программами для школьников и студентов. Обучающие игры воссоздают ситуацию, моделирующую реальность и требующую принятия незамедлительных решений. От правильных действий сотрудников в настоящей жизни может нередко зависеть судьбы всего предприятия. К таким серьезным забавам можно отнести и виртуальные симуляторы, которые активно используют для обучения летчиков, космонавтов и водителей.

Сотрудники компании могут посещать как внешние образовательные центры, так и внутренние образовательные мероприятия. Выбирая внешние обучающие программы, следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (соответствует ли она корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.

Пример: Например, топ-менеджеры для повышения квалификации до уровня требований позиции командируются в университет-партнер для получения диплома МВА. Финансовых директоров обязывают освоить программу Financial Accounting, бухгалтеров - Comparative Accounting. При переводе сотрудника на другую позицию компания настаивает на получении им необходимого специального образования и оплачивает соответствующие бизнес-курсы. Для менеджеров низшего звена с определенной периодичностью проводят корпоративные тренинги и семинары. Все новые сотрудники, независимо от их статуса, проходят семинары по изучению продукта (product knowledge).Кроме традиционных форм обучения персонала система корпоративного университета предполагает применение нестандартных инструментов. В компании, где есть такая структура, для каждого специалиста разрабатывается программа личностного роста в бизнесе, включающая в себя систему ассесмента - оценки данного сотрудника, составление им перспективных планов своего развития и выполнение индивидуальных проектов, за которые только он несет ответственность. Примером последних может служить антрепренерский проект. Человек берет на себя выполнение задачи, которая необязательно связана с его конкретными обязанностями, но как антрепренер он должен координировать и контролировать действия других до окончания проекта. Обязательно осуществляется и оценка деятельности каждого сотрудника.

Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Так, в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные, входит наставничество [22].

Пример: Например, менеджер отдела продаж должен проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологии ведения переговоров. Это обучение «в поле», дабл-визиты, разбор ситуаций, обратная связь. Иногда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры. Более того, менеджеру следует знать (это очень важно!) идеальную модель поведения своего подчиненного в бизнесе, что он должен делать во время визита и после него, как ему следует готовиться к переговорам - какие конкретные действия необходимо предпринять.

Зная идеальную модель поведения, менеджер отдела продаж сравнивает ее с реальным поведением сотрудника и затем, в процессе выполнения каждого шага, взаимодействует с подчиненным, рассказывает, показывает и дает ему обратную связь для того, чтобы приблизить действия специалиста к этой идеальной модели.

Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ. Последние очень успешны, поскольку основаны на реальном опыте.