Принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала

Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.

Данный метод используется в следующих случаях:

1. для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);
2. для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);
3. для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;
4. для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;
5. для развития "поведенческих" навыков сотрудников;
6. как инструмент командообразования.

Buddying основан на предоставлении  друг другу информации и/или  объективной и честной обратной  связи при выполнении задач (как  личных, так и корпоративных), связанных  с освоением новых навыков.

Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом.

Когда используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) "работают", а какие - нет.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого.

Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию "напарника" информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.

Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот.

Как бы то ни было, buddying используется в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление "напарника", который достаточно неформально вводит новичка в курс дела.

В Великобритании 85% коммерческих организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным [26].

• Shadowing

Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники

HR-службы, курирующие программу  по отбору выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод - "бытие тенью") применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем "одного дня из жизни аудитора", получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти "тени" будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное "дополнительное задание" - его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только "тень", но и тот, к кому она приставлена.

Нам кажется, что данный способ обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 71% английских компаний. Западные T&D-менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и достаточно эффективный метод. При его использовании:

• снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
• компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;
• персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты по HR и T&D утверждают, что "наставники" в итоге начинают работать эффективнее - никто не хочет ударить в грязь лицом!);
• укрепляется партнерство вузов и бизнеса;
• система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов [26].

В России, по нашим сведениям, этот метод обучения пока нигде не применяется, кроме, может быть, аудиторских компаний BIG4. Почему Shadowing не используется широко? Думается, он просто нуждается в популяризации среди российских специалистов по HR и T&D.

Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство организации должно наиболее эффективно использовать новейшие технологии в обучении персонала.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

 Изучение и применение зарубежного  опыта профессиональной подготовки  персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний [15,с.1]

Особенности обучения персонала в дилерских компаниях Японии.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип "человеческого потенциала". Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

 С применением в системе  управления компанией принципа  развития достаточно легко реализуются  такие функции профессиональной  подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полноты необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

 Основной задачей японской  системы профессиональной подготовки  и обучения персонала является  превращение "знания отдельного  работника в знание всей организации" [27, с. 119]. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

 Хорошей иллюстрацией практического  осуществления этой задачи служат  широко известные во всем мире  японские "кружки качества". По  поводу "кружков качества" существует очень много мнений [5,с.120]. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

 В "кружках качества" в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания "кружков качества" на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

 В японской системе управления  учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, "интересам работников и менеджеров придается особое значение" [1,с.114], так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения [5,с.118]

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

P - Plan (планирование) - составление  четкого плана действий на  определенный стратегически значимый  для компании период времени  с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный  стратегически значимый для компании  период времени;

C - Chek (проверка) - сверка выполненных  работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A - Act (результат) - сверка получившегося  результата с запланированным  и анализ выявленных отклонений  и их причин.

Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.