Принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала

Деятельность корпоративного университета включает в себя как минимум следующие основные направления:

• обучение специалистов, а также менеджеров высшего и среднего звена передовым методам управления;
• консультирование (в основном по вопросам использования различных технологий);
• тренинг персонала с целью выработки необходимых умений;
• сопровождение развития сотрудника через наставничество, а руководство - через коучинг;
• систему управления знаниями, обеспечивающую обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта [22].

Результаты деятельности КУ для организации следующие:

• единые (современные) технологии работы, ведущие к общему росту эффективности;
• способность быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять свои конкурентные позиции;
• сильная идеология;
• мотивированность и лояльность сотрудников;
• полная «история» обучения по каждому сотруднику;
• оперативный и прозрачный контроль. Статистика;
• благоприятный имидж и повышение привлекательности корпорации в глазах клиентов, партнеров.

Показателей, позволяющих задуматься об организации корпоративного университета, в настоящее время известно много. Одним из них является матрица Эйзенхауэра - в соответствии с ней задачи руководителя делятся на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получаются 4 варианта: важные и срочные, важные и несрочные, неважные, но срочные, неважные и несрочные. И обучение в этой классификации, приходится признать, как правило, всегда уступает чему-то более срочному: «Да, мне действительно важна эта тема, но в эти дни я занят более срочными делами». Но настоящее, стратегически важное обучение, как и все стратегические вопросы, - это важные задачи, но поскольку они стратегические, то значит, несрочные.

И большинство руководителей - это давно известно и понятно - попадает в ловушку «важности, но не срочности». Это - обычная и в принципе негативная ситуация: получение знаний относится к важным и несрочным задачам, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных. В этом-то и заключается трудность работы, общения в этой сфере.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета:

• альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего - менеджмент-консалтинговыми).
• формирование самостоятельной структуры [22].

Сотрудничество с учебными заведениями зарекомендовало себя как успешное и выгодное начинание. Тем не менее, существует немало примеров и независимых корпоративных университетов.

Независимо от того, какой из двух вариантов более предпочтителен, алгоритм создания корпоративного университета один.

Первый этап - осознание типов задач, стоящих перед компанией, описание бизнес-процессов и миссии. Основной вопрос: как достичь стратегической цели организации. Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. На этом этапе полезно привлечь к сотрудничеству внешних консультантов и провести следующие проблемно-проектные семинары:

• «Корпоративная культура в компании». Цель - определить собственную систему ценностей, договориться об ориентирах, лежащих в основе миссии компании, ее задач;
• «Стратегия развития компании в рамках корпоративного бренда». Цель - определить способы достижения намеченных задач и реализации политики фирмы в контексте данной внешней среды;
• «Анализ структуры и стратегии необходимых организационных изменений».

Второй этап предполагает проведение ассесмента (оценку ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров); третий - разработку системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней и квалификаций.

Университет направляет развитие всех категорий сотрудников компании. Основными группами развития являются:

• топ-менеджмент;
• кадровый резерв топ-менеджмента;
• средний менеджмент;
• базовый менеджмент;
• сотрудники базовых профессий.

Университет управляется Советом, который возглавляет президент и в который входят ключевые руководители компании, а также внешний специалист в области развития руководителей (консультант) (рис.1). Совет утверждает план работы университета на год, содержание программ университета, состав участников программ подготовки менеджмента и кадрового резерва, определяет темы учебных проектов, оценивает реализацию программ и результаты каждого из участников, а также принимает решения об их дальнейшем развитии и продвижении. Совет проводит свои заседания не реже одного раза в квартал [22].

Центр развития и оценки помимо непосредственных функций оценки может также нести на себе функции:

• привлечения кадровых ресурсов;
• управления системой кадрового резерва и др.

Текущую работу по управлению университетом ведет его директор, которым является один из высших менеджеров компании.

Основными средствами развития кадров в рамках университета могут быть:

• очное обучение в стенах компании;
• дистанционное обучение в компьютерной сети;
• участие в открытых семинарах и конференциях;
• стажировки в подразделениях компании и вне ее;
• управление проектами;
• временные назначения;
• наставничество и коучинг. Оценка эффективности корпоративного университета для бизнеса может осуществляться путем:
• влияния на бизнес, то есть достижение поставленных перед корпорацией целей;
• настройки под бизнес-процессы, возможности вносить оперативные изменения и усовершенствования с учетом развития бизнеса корпорации;
• эффективности обучения - сокращение издержек посредством инновационного комбинированного образования и методов организации и проведения обучения, а также через непрерывную оптимизацию затрат на обучение;
• внедрения и сопровождения выпускных бизнес-проектов, ориентированных на технологии корпорации [22].

Далее на Рисунке 3 будет представлена примерная организационная структура корпоративного университета:

Рисунок 3 - Примерная организационная структура КУ

В качестве критериев эффективности корпоративного университета могут выступать:

• увеличение объемов продаж и доходов компании;
• сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых («мягких») технологий;
• повышение степени удовлетворенности клиентов;
• повышение качества продуктов и услуг;
• оптимизация времени цикла заказа;
• уменьшение отходов;
• улучшение показателей безопасности;
• повышение степени удовлетворенности сотрудников;
• сокращение текучести кадров.

Обычно разработка технического задания на корпоративный университет занимает в зависимости от ситуации до од ног о месяца и стоит до 100 000 долл., создание же корпоративного университета обычно укладывается в диапазоне от 500 000 до 800 000 долл. (но это зависит от целей создания и масштабности проекта), так как западные компании тратят на создание учебных структур от 10 млн. евро.

На обеспечение работы корпоративного университета в западных компаниях выделяют 1-2% в год от оборота компании. В крупных транснациональных корпорациях эта цифра доходит до 5%.В современных российских реалиях корпоративные университеты, помимо прямой функции обучения руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников организации новейшим управленческим и общим деловым технологиям, выполняют огромную идеологическую роль. Роль корпоративного «идеолога» есть первый приоритет развития корпоративных университетов в России [22].

Следующими приоритетами корпоративных университетов являются восполнение повсеместного дефицита менеджеров среднего звена и становление новой управленческой культуры в российских компаниях. Это ключ к тем качественным изменениям, без которых о стратегическом развитии и долговременном успехе говорить не приходится.

История создания корпоративный университетов за рубежом начинается с начала 70-х гг., когда компания McDonald's в 1961 г. основала международный центр подготовки менеджеров Hamburger University, тем самым положив начало развитию корпоративного университета. На протяжении последних десятилетий более 65 тыс. менеджеров McDonald's окончили этот университет. К началу XXI в. Hamburger University уже имеет филиалы в Англии, Японии, Германии и Австралии.

Многие корпоративные университеты, созданные в шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых годах прошлого столетия, к 90-м гг. завоевали популярность в деловых кругах. За период с 1988 по 2008 г. по данным компании Corporate University Xchange, специализирующейся на анализе данных в области корпоративного обучения, количество корпоративных университетов увеличилось в пять раз - с 400 по 2000. По данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле-мае 2010 года, сегодня в России 64 компании заявили, что имеют корпоративные университеты (по другим данным их более ста). Собственные корпоративные университеты есть у «Ингосстраха», «ОКБ Сухого», «Ростелекома», «Росинтера», «ВымпелКома», «Северстали», «Билайна», многих крупных банков. Одними из первых внедрение собственных университетов начали пришедшие на российский рынок транснациональные корпорации Cola-Cola, McDonald's, Motorola [22].

Если в это число включить и крупные корпоративные учебные центры, то число КУ может достигнуть полутора сотен. Ежегодно через образовательные программы там проходит от 50 до 90% персонала. В прошлом году на эти цели компании тратили в среднем 2,2% фонда оплаты труда (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника). Говоря о развитии КУ, следует обратить внимание на следующую тенденцию. В 2009 г. корпоративный университете «Норникеля» подготовил свыше 31 тыс. работников, 80% учащихся составили рабочие кадры. Обучение в университете проводится по 230 производственным специальностям. Университет «Билайна» из центра по подготовке высшего кадрового резерва постепенно перерос в структуру, нацеленную на обучение всех категорий персонала. В течение года после запуска университета здесь повысили квалификацию около 800 сотрудников из 40 новых филиалов «Вымпелкома». За прошлый год в рамках корпоративного университета прошли подготовку 1226 сотрудников «Северстали» [11,с.76]

Хотя самыми дорогостоящими являются программы обучения топ-менеджеров и специалистов высокого класса, однако таких сотрудников мало, и основной бюджет расходуется, конечно, на менее эксклюзивные, но более распространенные программы для основных групп персонала: технических работников, специалистов по обслуживанию клиентов и т.п. По словам директора центра программ корпоративного обучения высшей школы бизнеса «МИРБИС» Анны Ворониной, около 80% средств компании тратят на обучение новых и рядовых сотрудников, и лишь 20-25% бюджета идет на подготовку менеджеров.

Что же касается тех компаний и предприятий, которым не под силу и не по карману организовывать собственные учебные центры и разрабатывать обучающие программы, то в этом случае используется аутсорсинг - приглашаются тренеры или же подписываются соглашения с учебными центрами крупных корпораций.

Подготовка персонала нового типа в условиях глобализации требует и новой парадигмы обучения. Если говорить о перспективах развития корпоративных университетов, то можно сказать, что корпоративные университеты станут виртуальными и будут решать следующие задачи: сбор и отбор знаний; организация распространения знаний между членами организации; выработка и объединение ценностей организации и обеспечение стандартов качество работы [22].

• Webtutor

Также, многие зарубежные компании в своей практике используют систему Webtutor – модель дистанционного обучения персонала, которая позволяет организовать планирование, проведение и анализ результатов обучения пользователей (сотрудников компании, клиентов, студентов) с помощью электронных учебных курсов, а также обеспечить общение и обмен информацией между обучаемыми, преподавателями, экспертами и администраторами системы.

Систему WebTutor отличает модульный подход, позволяющий создавать на базе набора программных модулей гибко настраиваемые системы, функционал которых зависит от задач, стоящих перед заказчиком.

В результате внедрения системы заказчик получает портал, который может быть доступен как в сети Интернет, так и в Интранет. На основе портала может быть построена либо система дистанционного обучения и тестирования, либо полноценный учебный или HR-портал, автоматизирующий все процессы корпоративного обучения, либо корпоративный информационный портал компании.

С помощью данной системы решаются следующие задачи:

1. Работа с базой данных электронных курсов - импорт курсов, соответствующих международным стандартам, изменение параметров курсов, управление каталогом курсов, правами доступа к ним. Создание курсов (в состав модуля входит базовый редактор электронных курсов).
2. Формирование модульных учебных программ ("путей обучения") на основе отдельных электронных учебных курсов и их модулей.
3. Управление процессом обучения - назначение курсов (индивидуальное и групповое, автоматическое по описанным в системе правилам, по итогам тестирования или других форм оценки), завершение курсов, контроль сроков обучения (рассылка уведомлений, аналитические отчеты). Сбор потребностей в обучении - настраиваемый механизм заявок.
4. Анализ результатов обучения - построение выборок и отчетов (более 10 встроенных отчетов), расширение перечня отчетов с помощью встроенного редактора отчетов, сбор и анализ анкет обратной связи.
5. Интерфейс преподавателя и эксперта на Учебном портале для управления процессом обучения, выставления оценок.
6. Интерфейс обучаемого (студента) для изучения электронных курсов и общения.
7. Информационный обмен между обучаемыми, преподавателями, экспертами (форумы, чат, блоги и т.п).