Принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала

Данные программы существуют  в компании «М-СЕРВИС» достаточно давно, проводятся для сотрудников руководящего звена.

Периодичность программ: от 1 до 5 раз в год, в зависимости от должности, уровня квалификации и производительности сотрудника.

Особенности программ: программы производятся с отрывом от работы, представляют собой поездку в город Москва в офис головной компании на курсы повышения квалификации, переподготовки и т.д. Курсы проводятся в виде лекций и семинаров, по прошествии которых обучаемые сдают экзамены и представляют комиссии проектное задание или дипломный проект.

• Показатели оценки параметров развития и обучения персонала в ООО «М-СЕРВИС»:

1. Общий объем обучения:

Руководящее звено компании «М-СЕРВИС» в лице 10 сотрудников  прошли недельный курс повышения квалификации в области администрирования, управления персоналом, экономических процессов.

Таким образом, общий объем обучения сотрудников компании «М-СЕРВИС» составил 70 человеко-дней.

2. Средняя стоимость часа/дня обучения:

Стоимость семидневного обучения руководителей в области юридических аспектов работы с клиентами и коммуникаций – 60 тыс.руб. на одного человека. Таким образом, средняя стоимость дня обучения составляет 862 руб.

3. Затраты на обучение одного сотрудника в год:

Расходы на обучение в год/Численность обучаемых сотрудников = 300000/10 = 30 тыс.руб.

4. Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года:

Число обучаемых сотрудников* Общая числ-ть сотрудников = 88/10 =11%

100%

5. Проведенное интервью с менеджером по персоналу компании  «М-СЕРВИС» позволяет говорить о следующих особенностях программы обучения персонала в данной компании:
• Обучение проводится только для руководящего звена
• Несколько раз в год руководители отрабатывают одни и те же компетенции
• Высокие затраты на обучение руководителей
• Использование только одной формы обучения – лекции и семинары, проводящиеся в другом городе
• Менеджеры по персоналу не участвуют в определении методов обучения, организации и проведении самого обучения, а также в определении эффективности проведенного обучения
• Если касаться темы увязки обучения персонала со стратегическими целями компании, то здесь возникают явные противоречия, т.к. стратегической целью компании «М-СЕРВИС» является  расширение географических границ деятельности и выход на новые рынки с сохранением качества и специфики выпускаемой продукции, а такая цель предполагает наличие квалифицированного персонала во всей компании, а не только в ступени иерархии руководящего звена.

Вывод: на данном этапе вся необходимая и возможная информация была собрана и подготовлена к анализу. На основе ее анализа можно будет сделать выводу об эффективности системы обучения персонала компании «М-СЕРВИС».

Этап 3. Анализ информации и предварительная оценка результатов, выводы.

• Фактическое состояние системы обучения персонала компании «М-СЕРВИС»:

Система обучения персонала в компании имеет четкую дифференциацию в отношении сотрудников: обучается только руководящее звено, обучение не носит отработанного характера, проводится ситуативно, по необходимости. Руководители несколько раз в год проходят обучение, но отрабатывают одни и те же компетенции, такие как «Юридические аспекты взаимоотношения с клиентом», «Коммуникация с клиентом».

Критерии оценки эффективности, используемые в компании «М-СЕРВИС» не соответствуют показателям, используемым в практике мировой дистрибьюции автомобильной продукции, используемой в зарубежных странах, имеют неполный перечень и касаются только аспекта прибыльности организации, не затрагивая личные показатели эффективности сотрудников.

В компании отсутствуют показатели для отдельных категорий сотрудников, о которых говорилось ранее в 1 главе, не учитывается специфика деятельности категорий работников, для всех установлены единые показатели эффективности, хотя программа обучения персонала дифференцирована, и в ней участвует только руководящее звено. Отсутствует система управления карьерой. Данный пробел может существенно повлиять на эффективность деятельности самого предприятия.

В компании «М-СЕРВИС» отсутствуют современные формы обучения персонала, представленные в 1 главе, такие как: T&D Secondment, Buddying (Buddy System), Shadowing, телеобучение и другие, что позволило бы не только повысить эффективность обучения персонала, но и вовлечь в процесс обучения не только руководящее звено, но также и другие уровни сотрудников, что непременно привело бы к комплексному развитию компании и всех сотрудников в частности.

Руководство компании отдает предпочтение устаревшим формам обучения персонала – лекциям, семинарам, не принимая во внимание огромный диапазон выбора новейших и современных методов обучения.

Следует отметить, что компания «М-СЕРВИС» за 10 лет своего функционирования на рынке никогда не слышала и не применяла систему Webtutor – модель дистанционного обучения, о которой более подробно описано в 1 главе, которая позволила бы раскрыть новые возможности в области обучения персонала.

По результатам диагностического интервью, проведенного с менеджером по персоналу компании «М-СЕРВИС», были выявлены следующие проблемы в системе обучения персонала:

1. Дифференциация обучения – обучаются и повышают квалификацию только руководители высшего звена;
2. Компания тратит непомерно большие средства на обучение руководителей;
3. Мнение Отдела Персонала не учитываются, решения принимаются единолично руководителем;
4. Использование устаревших форм обучения.
5. Отсутствие взаимосвязи построения системы обучения персонала со стратегическими целями компании.

Также, нельзя не принимать во внимание тот фактор, что в компании отсутствует четкое планирование обучения персонала, его периодичность. Некоторые руководители за год могут 1 раз пройти курсы повышения квалификации, а могут и более 5 раз за год. Это не зависит от уровня их компетенций, все решения принимаются генеральным руководителем организации по собственному усмотрению.

Из этого вытекает отсутствие и четко регламентированного бюджета на обучение персонала, а также непомерно большие траты, о которых говорилось выше.

Стратегия развития бизнеса такова, что без высококвалифицированного персонала трудно будет удерживать лидирующие позиции на рынке и при этом расширять границы занимаемого рынка. Необходимо привести систему обучения персонала в соответствие.

Эффективность системы обучения, прежде всего, зависит от ее цикличности – возможности, это не должна быть последовательность действий, реализация которых приведет к успеху. Обучение и развитие – это непрерывный процесс, который должен заранее планироваться. В данном случае, система обучения персонала должна соответствовать стратегии развития бизнеса. Результаты интервью с менеджером по персоналу также показали, насколько неэффективна существующая система, можно сказать, что сама процедура обучения является неполной и незаконченной.

Для того чтобы оценить эффективность обучения персонала в компании «М-СЕРВИС», следует воспользоваться моделью Д.Киркпатрика, описанной ранее в 1 главе:

1. Первый уровень - «Реакция участников» или «Оценка удовлетворенности потребителей»

Используемый метод аудита: Анкетирование

Это анкетирование с помощью «смайл шит», которое несет информацию о симпатии/антипатии аудитории к процессу обучения.

Важно, чтобы в анкете были охвачены такие темы:

• полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
• интересна ли была участникам эта программа;
• степень сложности/доступности подачи материала и личность тренера.

По итогам анкетирования, полезность полученных знаний и навыков оценило 100% сотрудников. Также 100%  выявили свою симпатию к проведенной программе. Личность тренеров (преподавателей) была воспринята положительно, доступность подачи материала была оценена как 90% из 100%.

Если же анализировать организацию в целом, можно сделать вывод, что 60%!!! опрашиваемых сотрудников очень хотели бы проходить обучение, т.к. как считают несправедливым тот факт, что курсы повышения квалификации доступны только руководящему звену. Особенно проявляют инициативу менеджеры по продажам автомобилей и запчастей, т.к. они считают целесообразным знать максимум информации о технике и технологии продаж, грамотных коммуникаций с клиентами, эффективных продажам и т.д. Конечно же, менеджеры заинтересованы в обучении также в том плане, что это позволит им увеличить процент личных продаж и процент выполнения плана, а также позволит повысить лояльность клиентов.

Кроме того, достаточно большое количество работников сервиса также хотели бы получить определенные технические навыки, знания и умения, чтобы соответствовать быстро меняющимся условиям внешней среды и не отставать от научно-технического прогресса. В данном случае огромную роль играет тот факт, что компания BMW планирует в ближайшем будущем комплектовать свои автомобили не только привычным для всех ДВС, а переходить на гибридные двигатели, что потребует абсолютно другого уровня технического обслуживания автомобилей, т.е. повышения квалификации и переобучения сотрудников в любом случае не избежать.

2. Второй уровень — «Полученные знания»

Используемый метод аудита: Тестирование

На данном уровне проводится экзамен (тестирование). При его сдаче участники получают оценки. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате обучения возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Ответы проверяют менеджры по персоналу компании или представители тренинговой компании, организующей обучение.

Результаты проведенного тестирования:

- 84% обученных руководителей успешно сдали экзамен (оценка «4» и «5»)

- 12% получили оценку «3».

Приемлемые показатели, т.к. отсутствуют отрицательные оценки и высокий процент усвоивших программу обучения.

3. Третий уровень — «Применение/Поведение»

Используемый метод аудита: Наблюдение.

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

• Желание участников изменить поведение:

По итогам обучения, 100% сотрудников, воспользовавшись полученными знаниями и навыками, изменили свое поведение в отношении взаимодействия с клиентами, и что немаловажно - с подчиненными.

• Наличие у участников знаний о том, что и как делать:

В ходе наблюдения было установлено, что 99% участников обучения активно применяют полученные знания в своей практической деятельности.

• Наличие соответствующего социально-психологического климата:

В данном пункте Киркпатрик имеет в виду позицию руководителей тех сотрудников, которые проходили обучение, которая может быть 5 видов: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Но так как в рассматриваемой ситуации сами руководители проходят обучение, то они сами вольны создавать себе тот «климат», в котором им наиболее комфортно работать.

• Поощрение участников за изменение поведения:

В данном случае какое-либо поощрение за изменение поведения отсутствует.

Результат анализа был составлен согласно проведенному опросу менеджеров подразделений через 1,5 месяца после окончания обучения.

4. Четвертый уровень — «Влияние на бизнес-показатели / Результаты»

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.

Далее приведены примеры учебных программ и измеряемых параметров влияния на бизнес (Таблица 14):

Учебные программы	Измеряемые параметры
Юридические аспекты работы с клиентами	Процент грамотно составленных юридических документов
Коммуникации с клиентом	Лояльность покупателей, количество рекламаций, процент повторных продаж, количество ключевых клиентов
Обучение экономическим процессам	Объем продаж, продолжительность цикла продажи,  доходность каждой продажи, средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения