Принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала

Таблица 14 – Учебные программы и их параметры

Список измеряемых показателей достаточно широк, но в данном случае, целесообразно рассматривать те показатели, которые непосредственно связаны с системой обучения персонала. Такими показателями будут являться:

• Лояльность покупателей: определяется путем анкетирования клиентов или обзвона – 38%;
• Количество рекламаций: около 50 рекламаций в год;
• Процент повторных продаж: отношение общего числа потребителей к числу потребителей, которые совершили повторную покупку – не менее 30%;
• Количество ключевых клиентов: соотношение общего числа потребителей по периодам – 70%;
• Объём продаж: увеличился на 9%;
• Доходность каждой продажи увеличилась на 1%.

5. Пятый уровень — ROI (разработан Джеком Филипсом)

На этом уровне мы отвечаем на «вопрос вопросов»: какова отдача от инвестиций в обучение или развивающую программу? Для ответа на него изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение и суммированы.

Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI [14]:

ROI = Финансовая выгода / Стоимость программы х 100 

Финансовая выгода: за 2011 год объём продаж компании «М-СЕРВИС» увеличился на 9% (1548 автомобилей), что составляет примерно 3 млрд. 250 млн. 800 тыс.руб., в то время как в 2010 году объём продаж составлял 1 млрд. 846 млн. 238 тыс.руб. [28].

Вывод: Категории сотрудников, нуждающихся в обучении – менеджеры среднего звена и технические работники.

Выявления потребностей в обучении сотрудников не происходит. Процесс сразу начинается с целей обучения, которые видит руководитель.

Формы и методы обучения в организации – лекции, семинары, тренинги, – однотипны в течение всего года обучения.

Цели обучения на сегодняшний момент – это повышение квалификации руководящего звена для их эффективной деятельности в рамках компании.

Принимает решение об обучении сотрудников, руководитель организации.

Оплачивает все расходы на обучение персонала компании также руководитель организации.

В компании используется определенный список критериев оценки эффективности, таких как:

• Повышение производительности труда;
• Объем личных продаж;
• % выполнения плана
• Увеличение прибыли организации в целом.

Как такового структурированного процесса обучения в организации нет, отсутствует планирование обучения как таковое, нет четко выстроенного бюджета, есть лишь набор последовательных действий для достижения целей обучения.

Этап 4. Предоставление результатов аудита системы обучения персонала компании «М-СЕРВИС»

   Анализируя опыт зарубежных компаний, представленный в 1 главе, и информацию, полученную об организации из предыдущих отделов, разработаны рекомендации по оптимизации и совершенствованию системы обучения на предприятии:

1. Устранить явную дифференциацию сотрудников, задействованных в процессе обучения.

Нужно отказаться от обучения только руководящего звена, и обучать персонал всей компании комплексно. Это позволит добиться большей эффективности и результативности работы самих сотрудников и компании в целом.

Касаемо руководства – можно и далее продолжать развивать те компетенции, которые отрабатывались ранее, но рекомендуется добавить также следующие программы:

- Администрирование;

- Управление бизнес-процессами;

- Эффективные управленческие решения.

Также необходимо определиться с теми методами обучения, которые будут использоваться не только для руководящего звена, но и для менеджеров среднего звена и технических работников (Таблица 15):

 

Категория сотрудников	Особенности обучения	Методы обучения	Описание методов	Преимущества методов
Менеджеры среднего звена	Оптимизация деятельности подразделения и бизнес-процессов, создание предпосылок для делегирования полномочий, формирование резерва для топ-менеджмента, знание техники и технологии продаж автомобилей и запчастей, аксессуаров, эффективная коммуникация с клиентом	1.Кратковременные ротации 2. Метод кейсов	1. Получение непосредственного опыта в реальной обстановке, при посещении рабочего места; поиск ответов на собственные вопросы 2. Группе даются факты, основанные на реальных ситуациях, 3. Определенное задание  с целевой аудиторией	1. - Подкрепление полученной информации; - Предоставление сенсорного опыта в случаях, когда словесных объяснений недостаточно 2. - Имитирует рабочую среду; - Упражнение свободно от риска
Технические работники	Внедрение новых технологий, совершенствование профессиональных навыков, расширение зоны ответственности, отработанные компетенции: базовые курсы сервиса, интерактивная приемка, гарантия, окрас	1.Мастерские 2. Решение узкоспециальных вопросов 3. Обучение на опыте (тренировка, освоение новых задач)	1. Возможность обсудить практические  подходы к преодолению ситуации 2. Тренинг, предназначенный для обсуждения проблем какого-либо вида деятельности 3. Способ обучения с использованием рабочих ситуаций	1. - Обеспечение опыта, который можно перенести в жизнь; - Неформальность взаимодействия 2. - Группа самостоятельно решает, какие проблемы обсуждать; - Обучение переносится в жизнь 3. - Развитие потенциала сотрудника; Непосредственное выполнение работы; Низкие издержки

Таблица 15 – Виды методов обучения для категорий персонала

Дополнительно следует разработать программу тренингов, которую можно будет использовать для всех категорий персонала, для того чтобы повысить навыки коммуникации и отработать решение многих проблем на практике. Далее представлены некоторые примеры тренингов, которые можно использовать, исходя из специфики компании:

Примеры некоторых тем тренингов:

• Управление продажами в дилерских центрах в новых условиях рынка
• Развитие сервиса автосалона
• Управление отношениями с клиентами дилерского центра
• Организация и управление оборотом автомобилей с пробегом (свыше 40 модулей)
• Эффективная экономика автобизнеса. Базовый курс
• Управление персоналом. Ориентация на результат
• Лидерство в управленческой команде
• Ситуационное лидерство
• Торговая команда: ситуационное и командное лидерство, захват территории
• Тренинг активных продаж
• Оценка и прием автомобилей с пробегом
• Управление складом автомобилей с пробегом
• Управление эффективностью процессов продаж и обслуживания клиентов
• Эффективное обслуживание в техцентрах
• Организация эффективной работы ремзоны
• Работа с рекламациями и возражениями [29]. 

Имеет смысл также внимательно отнестись к ключевым сотрудникам, так называемым «звездам» и составить индивидуальные планы развития.

2. Показатели эффективности.

Ввести показатели эффективности для всех категорий сотрудников, разработать несколько категорий показателей, в том числе показатели личной эффективности (KPI) для руководителей, менеджеров среднего звена и технических работников (Таблица 16) [3,с.66,70]

Категория сотрудников	Показатели KPI
Руководящее звено	Процент валовой прибыли Стоимость рабочего места Объем реализованной продукции Расходы к выручке Коэффициент расходов к выручке Затраты на одного клиента Выручка на одного покупателя
Менеджеры по продажам	Выполнение плана продаж (в натуральных или денежных показателях; в т.ч. возможно с раздроблением по товарным группам, маркам и т.п.) Выполнение каких-либо спец.задач, Оценка непосредственного руководителя (по сути исполнительская дисциплина, в т.ч., к примеру, отсутствие рекламаций, своевременность сдачи отчетности и т.п.). Отсутствие клиентской задолжности.
Сотрудники сервиса	Затраты на гарантийное обслуживание новых изделий, % Эффективность использования сырья, %. Выработка на одного производственного работника, т/чел. Процент неустранимого брака, Средний процент потерь сырья и материалов, %.

Таблица 16 – Показатели KPI для категорий сотрудников

Следует ввести и показатели, которые будут отражать эффективность проведенного обучения сотрудников (Таблица 17):

Процент сотрудников, прошедших обучение	Число прошедших тренинг сотрудников ÷ общее число сотрудников
Процент расходов на обучение	Все расходы на обучение ÷ расходы на деятельность
Фактор инвестиций в обучение	Все расходы на обучение ÷ общее число сотрудников
Коэффициент обучающего персонала	Все эквиваленты полной занятости÷ эквиваленты полной занятости обучающего персонала
Расходы на обучение в час	Все расходы на обучение ÷ все часы обучения
Процент часов внутреннего обучения персонала	Часы обучения, предоставленные внутреннему штату ÷ все часы обучения
Процент часов внутреннего обучения персонала	Часы обучения, предоставленные внешнему штату ÷ все часы обучения

Таблица 17 – Показатели эффективности проведенного обучения

Что дадут показатели KPI с точки зрения экономической выгоды и зачем их разрабатывать для компании?

• увеличение выручки от 10% за счет концентрации на клиентах;
• снижение оттока клиентов в результате происходило увеличение прибыли (т. к. по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
• снижение затрат от 10–20% процентов;
• многократное повышение производительности за счет увеличения мотивации и эффективности процессов. Сокращение сроков бизнес процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
• качество как цель номер один в итоге приводящая к победе над конкурентами и улучшение конкурентных преимуществ;
• увеличение прибыли от 15% в результате изменения выше перечисленных факторов и определении правильных стратегических приоритетов [23].

3. Разработать план программы системы обучения персонала в компании.

В компании «М-СЕРВИС» отсутствует четко разработанный и формализованный  план обучения персонала, что является большим упущением.

Следует принимать в расчет тот факт, что программу обучения нужно будет не только создать и формализовать, а также разработать дополнительные комплексы программ для менеджеров среднего звена и сотрудников сервиса, опираясь на предложенные методы обучения каждой из категорий, разработать определенный график обучения сотрудников.

Целесообразно начать с того, что использовать не только привычную форму обучения – поездку в другой город на лекции и семинары, а пригласить в саму компанию внешних консультантов и специалистов по обучению, которые могли бы провести обучение персонала согласно выбранным методам обучения.

Также необходимо учитывать тот факт, что обучение персонала – это циклический взаимосвязанный процесс, который противопоказано проводить ситуативно. Нужно адекватно подходить к вопросу потребности в обучении отдельных сотрудников, потребность в свою очередь определяется результатами аттестации сотрудников в организации, которая должна носить плановый очередной характер и проводиться не менее 2 раз в год.

Не нужно забывать, что в обучении нуждаются не все сотрудники. Следует объективно оценивать уровень компетенции каждого сотрудника, не забывать и специфике деятельности работника и диапазону полномочий.

Самый главный момент в планировании обучения персонала – это то, что программа обучения должна полностью соответствовать стратегическим целям компании, т.е. выходу на новые рынки с сохранением качества и специфики выпускаемой продукции.

4. Рационализация бюджетных средств на обучение.

Бюджет – это неотъемлемая часть любой программы, реализуемой компанией. В вопросе, касаемо бюджета важно найти золотую середину: не выделять слишком большие средства, которые непонятно на что уходят и не выделять мизерные средства, которые не дадут никакого эффекта.

По данным диагностического интервью, представленного выше, выявлено, что руководство компании «М-СЕРВИС» имеет непомерно высокие затраты на обучение руководящего звена.

Необходимо таким образом смоделировать бюджет, который предназначен для обучения персонала, чтобы он был рационален, а главное – высокоэффективен и выгоден для всех категорий сотрудников, участвующих в обучении и для самой компании.

На данный момент решения по поводу бюджета, выделяемого на обучение, принимаются генеральным руководителем компании, без учета мнений отдела персонала. Последние считают данные траты нецелесообразными, исходя также из того, что компания и так имеет невысокий уровень прибыли и объем продаж. Необходимо также принимать решения не только единолично, как это делает руководитель компании, а обязательно согласовывать с отделом персонала.

Ключевым моментом является формирование бюджета конкретно на обучение персонала (Таблица 18):

Статья затрат	Обоснование	Расчет затрат, руб.
Затраты на привлечение внешних консультантов и специалистов, оплата их работы в течение проекта	При создании системы развития персонала, компании понадобится помощь внешних консультантов, которые определят и разработают этапы обучения, план работы, а также специалистов, которые будут непосредственно участвовать в обучении (проводить лекции, семинары и т.д.)	120 000*5=600 000 Средняя з/п внешних консультантов*количество приглашенных консультантов
Затраты на программу обучения	При разработке программы обучения непосредственно участвуют и внешние консультанты и сотрудники самой компании, далее – согласование программы и утверждение руководством	60 000*3 = 180 000 Стоимость разработанной программы тренинг-менеджером*количество программ
Затраты на проведение регулярных аттестаций, пользовательскую документацию, материалы для обучения	В течение реализации проекта компании нужно будет каждые полгода проводить аттестацию сотрудников с целью выявления улучшений индивидуальных показателей (производительность, количество заказов и т.д.), а также необходимы различные материалы в ходе обучающей программы	50 000*2=100 000 Стоимость проведения аттестации*количество аттестаций в год
Затраты на поиск и найм временного персонала	Целесообразно нанять или вызвать из кадрового резерва дополнительных сотрудников на временную работу	25 000*15=375 000 Среднемесячная з/п*количество временных сотрудников
Затраты на командировки	При продолжении использования предыдущих программ обучения в другом городе, компании не избежать затрат на командировки персонала	(10 000+28 000)*5= 190 000 Затраты на проезд*затраты на проживание*max-ое количество командировок в год
Итого:		1 445 000