Организация менеджмента в компании "Татнефть"

Промышленный шпионаж  – особых комментариев не требует. Информация, получаемая посредством промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защитой пользователя. Доступ к такой информации имеет очень ограниченный круг лиц. Чаще всего к разряду секретных относятся научные разработки, особенно на ранних этапах проектирования. По мере продвижения работы к ее завершению т.е. к получению серийного образца, необходимость в засекречивании уменьшается. Информация, полученная посредством промышленного шпионажа (текущая или стратегическая), считается наиболее ценной. ^{[ 20 ]}

Количественные  методы прогнозирования. Базируются на численных математических процедурах. Результаты прогнозирования на основе количественных методов используются во всех сферах бизнес–планирования, включая общее стратегическое планирование, финансовое планирование, планирование производства и управления запасами, маркетинговое планирование и т. п.

К группе количественных методов  относятся:

– анализ временных рядов;

– экономико–математическое моделирование;

– метод аналогий;

– нормативный метод;

– метод стандартного распределения вероятностей. ^{[ 21 ]}

Качественные  методы прогнозирования. Качественные методы прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов – людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам. К качественным методам прогнозирования можно отнести следующие:

А. Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов  с дальнейшим их усреднением. Одна из разновидностей “мнения жюри” – “мозговой штурм”.

Б. Модель ожидания потребителей – метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения. Происходит опрос клиентов (как действительных, так потенциальных), в сфере интересов которых оказывается анализируемая продукция, товары или услуги.

В. Метод экспертных оценок – отобранные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист. ^{[ 22 ]}

В Компании «Татнефть» в планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия. Производственно–диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий. Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции. В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия. Отдел сбыта планирует, конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли. Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия. Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов. ^{[ 23 ]}

К приоритетным стратегиям Компании «Татнефть», наряду с укреплением  ресурсной базы и стабилизацией  уровня добычи, относятся:

– развитие нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических мощностей,

– расширение рынков сбыта нефти, газа, нефтехимической продукции,

– дальнейшее развитие собственной сети АЗС под корпоративным брендом.

– укрепление позиций Компании на топливно–энергитическом рынке.

– повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Матрица БKГ – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Матрица создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Все виды моторного топлива, масла ОАО «Татнефть» и автошины производства ОАО «Нижнекамскшина» занимают одно из лучших положений  в матрице. Они находятся в  квадрате «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с  точки зрения перспектив роста, это  очень ценные хозяйственные подразделения. «Дойные коровы» занимают крупную  долю на рынке, но низкий темп роста  объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать, они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший  денежный доход. Средства от продаж можно  направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

На данном этапе развития Компания формирует в корпоративной  структуре новое бизнес–направление – «Теплоэлектроэнергетика». Новый сектор в будущем объединит основные составляющие энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии, включая малую энергетику, что позволит Компании гарантированно и бесперебойно обеспечить собственные производственные мощности теплом и электричеством, при этом существенно снизить затраты на приобретение тепла и электроэнергии. Этот сектор можно отнести к категории «трудный ребенок», так как он занимает низкую долю на рынке, но высокие темпы роста. В перспективе этот сектор может стать как звездой, так и собакой. В долгосрочной перспективе развитие направлений теплоэлектроэнергетики можно рассматривать как важный фактор роста денежных потоков и акционерной стоимости Компании.

Продукцию нефтехимического сектора можно отнести к «Звезде», так как присутствует высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. «Звезды» приносят очень большой доход, однако «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Также в портфеле Татнефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. (Смотри Приложение № 10)

Три стратегии  М. Портера. Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, М.Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

 Дифференцирование – попытка компании–производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам).

Лидерство по издержкам – предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Фокусирование – заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

Я считаю, что Компания «Татнефть» придерживается сочетания дифференцированной и фокусированной стратегии, так как её продукция достаточно специфична и естественно направлена на определенный сегмент потребителя, для которого Компания разрабатывает рекламу, совершенствует сервис и предоставляет широкий спектр дополнительных услуг (АЗС), а также стремиться улучшить качество произведённой продукции, используя современные технологии. Всё это направлено на то, чтобы удержать заинтересованность клиентов в своей продукции и привлечь потенциальных клиентов.

Компания «Татнефть» строго придерживается намеченных стратегий  и планов. Например, следуя стратегии  развития нефтехимического комплекса, в 2010 году объем товарной продукции, произведенной в этом сегменте, составил 26,66 млрд руб., что на 37,4% выше уровня 2009 года, а выручка от реализации за 2010 год возросла по отношению  к 2009 г. на 29,4% и составила 27,3 млод рублей.

Так же в 2010 г. произведено 10 952 тыс.шт.шин, что на 16,1% больше прошлого года. Выручка от реализации шин составила 23,3 млрд рублей(126,5% к уровню 2009 г.). Успешно реализованы проекты по производству инновационной продукции с улучшенными техническими характеристиками и потребительскими свойствами. Компания «Татнефть» стремится к обеспечению устойчивого роста как количественных, так и качественных показателей, а также соблюдение современных требований к производимой продукции. ^{[ 24 ]}

 

3.2 Организация  и координация

 

Немаловажное значение имеет  распределение полномочий и ответственности  в организации, а особенно в крупной. Естественно, что руководитель организации  просто физически не справится с  объемом работы, полномочий и ответственности, которые ложатся на него в связи  с занимаемой должностью. Поэтому  здесь происходит делегирование, передача полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник–подчиненный».

Пределы передачи полномочий внутри организации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет права. Не разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам  или моральным ценностям. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Аппаратные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Руководство компанией «Татнефть» осуществляется в соответствии с  Уставом и Кодексом корпоративного управления Общества. Управление обществом  осуществляют:

– Общее собрание акционеров;

– Совет директоров;

– Коллегиальный исполнительный орган (Правление);

– Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

(Система управления компанией  – Приложение № 1)

Так как в Компании «Татнефть» полномочия передаются от высших к  низовым уровням организации, мы можем сказать, здесь преобладает  линейные виды деятельности в организации, но в тоже время в Компании присутствуют и аппаратные виды деятельности в виде рекомендательных полномочий, которые заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. А также координационные полномочия, связанные с выработкой и принятием совместных решений. ^{[ 25 ]}

Существует несколько  типов административного аппарата:

Консультативный аппарат формируется руководством при наличии проблемы из соответствующих специалистов на временной или постоянной основе, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства в их области знаний (чаще всего в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирование по работе с кадрами).

Обслуживающий аппарат. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. ^{[ 26 ]}

Линейно–функциональная структура управления – линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально–техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. ^{[ 27 ]}

Можно предположить, что  ОАО «Татнефть» применяет линейно–функциональный тип организационной структуры управления, так как, например, в целях обеспечения координации взаимодействия Совета директоров с исполнительными органами Компании и содействия улучшению практики корпоративного управления, при Совете директоров действуют четыре комитета:

– Комитет по аудиту;

– Комитет по раскрытию информации;

– Комитет по корпоративному управлению;

– Комитет по кадрам и вознаграждениям.

Составы комитетов ежегодно утверждаются Советом директоров.

(Смотреть Приложение № 11)

Организационная структура  Крмпании «Татнефть» является достаточно эффективной, так как позволяет  следовать установленным стратегиям и достигать намеченных целей  организации, благодаря отлаженной работе каждого подразделения, отдела или участка, а также компетентности и квалифицированности органов  управления.