Организация менеджмента в компании "Татнефть"

(Приложение № 12 – организационная структура предприятия)

 

3.3. Мотивация

 

Главным достоянием ОАО «Татнефть» и ключевым ресурсом в реализации корпоративной стратегии являются сотрудники Компании. Эта позиция  заложена в основу Политики управления персоналом Компании. Цель Политики – обеспечение Компании высокопрофессиональными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы, а также развитие человеческого капитала Компании. Компания гарантирует равные возможности кандидатам независимо от возраста, национальности, религиозной принадлежности и других различий. Основой мотивации работников, элементами стимулирования, побуждающими работника к труду, являются:

Возможности карьеры. Сотрудники "ТАТНЕФТЬ" видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал. Компания уделяет повышенное внимание привлечению высококвалифицированных специалистов, развитию профессионализма сотрудников для укрепления своих позиций в нефтегазовом бизнесе. Повышение квалификации рабочих для ОАО «Татнефть» осуществляет негосударственное образовательное учреждение «Центр подготовки кадров – «Татнефть» и восемь его филиалов, расположенных на юго–востоке Республики Татарстан.

Особое внимание уделяется  приобретению практического опыта  управления с учетом специфики ОАО  «Татнефть». Поэтому большинство  руководителей Компании проходят в  своем карьерном развитии ступени  от рядового сотрудника до менеджера  высшего звена.

Компания приветствует стремление сотрудников к саморазвитию и  повышению уровня профессионализма. Таким сотрудникам предоставляются  особые условия, способствующие развитию профессиональной компетентности и  деловых качеств, которые могут  послужить на благо как самого сотрудника, так и Компании.

В 2010 году профессиональную подготовку и повышение квалификации прошли 13 833 сотрудника Компании, из них 8 519 – рабочих, 5 314 – руководителей  и специалистов. На эти цели направлено 93,8 млн рублей.

 К важнейшему элементу стимулирования работника к труду относится вознаграждение.

Вознаграждение – это все, что человек считает для себя ценным. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа: это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ его обеспечения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки). ^{[ 28 ]}

Оплата труда. ОАО «Татнефть» рассматривает оплату труда как составную часть интегрированной системы материального стимулирования персонала к эффективному труду. Данная система позволяет Компании сохранять высокую конкурентоспособность, привлекая, удерживая и рационально используя квалифицированных и мотивированных сотрудников.

Система оплаты труда состоит  из постоянной и переменной частей денежного вознаграждения. Постоянная часть заработной платы включает тарифную составляющую (тарифные ставки, оклады), доплаты, надбавки, выплаты  и компенсации, предусмотренные  Трудовым кодексом Российской Федерации, а также оплату ежегодных отпусков.

Переменная часть заработной платы может состоять из премиальных  выплат по результатам работы за период (месяц, квартал, полугодие и год), по выполнению целевых программ, других премий. Политика управления персоналом Компании предполагает последовательное увеличение доли переменной части оплаты труда.

Соотношение постоянной и  переменной частей заработной платы  определяются:

– должностью сотрудника;

– влиянием сотрудника на индивидуальные, коллективные и корпоративные показатели;

– политикой управления персоналом Компании.

Компания осуществляет постоянный мониторинг изменения социально–экономических условий, в частности, инфляции и ситуации на рынке труда. По результатам данного мониторинга Компания регулярно принимает решения об индексации заработных плат в соответствии с финансовыми возможностями.

Также очень важным элементом  мотивации работника является морально–психологический климат в коллективе.

Условия, в которых протекает  трудовая деятельность, общая психологическая  обстановка в коллективе, деловые  и личные взаимоотношения оказывают  огромное влияние на результаты труда. Психологический климат чаще всего определяется как целостное состояние группы (коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений.

В коллективе с благоприятным  социально–психологическим климатом у сотрудников преобладает оптимизм. Такая группа характеризуется доверием, чувством защищенности, открытостью, возможностью карьерного роста и духовного развития, взаимопомощью и теплыми межличностными отношениями в коллективе. В такой атмосфере, как правило, сотрудники чувствуют свою значимость и стремятся к совершенствованию.

Проведение корпоративных  вечеринок, праздников, поздравления сотрудников, поощрение, совместный культурный отдых, а также проведение спортивных соревнований между бригадами, отделами и т.д. – это те мероприятия, которые проводит компания «Татнефть» чтобы улучшить морально–психологический климат в коллективах работников и компании в целом. ^{[ 29 ]}

Также мотивировать сотрудников  к работе может социальная деятельность Компании. Компания гарантирует социальные льготы своим сотрудникам. Несмотря на политику снижения издержек, Компания сохраняет достигнутый уровень льгот и гарантий. Социальные льготы и гарантии рассматриваются Компанией как элемент системы стимулирования результативного труда и положительный фактор поддержания имиджа Компании как наиболее привлекательного работодателя.

Социальная политика Компании направлена на последовательное улучшение  жилищных условий сотрудников. Компания инвестирует средства в строительство  жилья на ипотечной основе, выделяет сотрудникам беспроцентные ссуды  на долевое участие в строительстве  жилья. В соответствии с Коллективным договором Компания оказывает материальную помощь сотрудникам в различных  жизненных ситуациях.

Компания уделяет большое  внимание лечению и оздоровлению персонала, обеспечивает получение  бесплатной медицинской помощи и  санаторно–курортного лечения. В рамках реализации социальной политики Компании со всеми сотрудниками заключен договор добровольного страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Компания проявляет заботу о детях сотрудников, оказывает материальную помощь многодетным и неполным семьям, детям–сиротам и детям–инвалидам. А также Компания придает особое значение социальной защите молодежи. Молодым работникам Компания выдает беспроцентные ссуды и оказывает материальную помощь.

 

3.4. Контроль

 

Контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции, также это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию.

По времени осуществления  контрольных действий выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Например, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Например, в компании «Татнефть» предварительный контроль в области  человеческих ресурсов достигается  за счёт тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для  выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль в  области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих  материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также  осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации  потребуются наличные средства, эти  средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Заключительный  контроль. Осуществляется либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. ^{[ 30 ]}

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

– диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

– ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

– стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

– корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

– воспитательную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

– обратная связь – это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Объем проведения контроля делится на полный, сплошной, эпизодический  и выборочный. Области проведения контроля в организации могут быть разнообразны, например, контроль над качеством продукции. ^{[ 31 ]}

Высокое качество топлива  и услуг является приоритетом  АЗС «Татнефть» и позволяет им конкурировать на равных с крупнейшими  игроками на многих рынках страны. ОАО  «Татнефть» одна из первых компаний пошла  на сертификацию своих АЗС по «Системе добровольной сертификации». Данная система  включает в себя нормы по качеству и экологичности реализуемых  нефтепродуктов, нормы по соблюдению экологической безопасности на территории АЗС. Контроль качества нефтепродуктов осуществляется на всех этапах движения топлива от нефтеперерабатывающего завода до АЗС. Доставка топлива осуществляется трубопроводным либо железнодорожным  транспортом до собственных нефтебаз, далее современными бензовозами  топливо довозится до АЗС Компании, что минимизирует даже теоретическую  возможность ухудшения качества топлива. ^{[ 32 ]}

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово–финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях.

Бюджетный контроль – составная часть финансового контроля, посредством которого в процессе составления проекта бюджета, его анализа и при составлении отчета о его исполнении проверяется образование, распределение и использование бюджетных средств.

Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку  дает уверенность в том, что когда  организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также  предельные значения затрат и не позволяют  тем самым какому–либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца (Приложение № 13).

Контроль запасов. Чаще всего этот контроль называется логистикой. Все проблемы могут быть связаны с сырьем, компонентами, упаковкой, полуфабрикатами и завершенными продуктами, Системы контроля запасов должны минимизировать потери. Эффективный контроль запасов может быть обеспечен, если он встроен в общую систему стандартной калькуляции себестоимости, если он имеет отношение к контролю закупочной функции, а также связан с контролем качества, и т.д.