Организация менеджмента в компании "Татнефть"

Экологический контроль. Экологическая деятельность Компании осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об охране окружающей среды», отвечает всем природоохранным нормам и правилам, учитывает нормы документов международного, федерального и региональных уровней.

 В Компании действует Политика ОАО «Татнефть» в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды», а также специальная Экологическая программа, рассчитанная на период с 2000 по 2015 гг. Программа предусматривает дальнейшее снижение аварийности технологического оборудования и исключение негативного воздействия производства на окружающую среду. В рамках программы Компанией обеспечивается выполнение комплекса организационно–технических мероприятий, в том числе, внедрение широкого производственного экологического контроля в зоне деятельности подразделений Компании и обучение работников природоохранных служб.

В Компании осуществляется программа по оптимизации и реконструкции систем нефтегазосбора. на объектах Компании функционируют 43 установки улавливания легких углеводородных фракций (УЛф), что позволило сократить с начала внедрения УЛф в 4,5 раза выбросы углеводоров в атмосферу и дополнительно получить 1,4 млн. т углеводородного сырья. В целом по Компании за последние 20 лет валовые выбросы загрязняющих веществ в атмосферный воздух сократились в 3,15 (на 68%) раза. Валовой выброс вредных веществ в атмосферный воздух за 2010 год составил 77,8 тыс. т, что на 2,9 тыс. т меньше показателя за 2009 год. Удельные выбросы за 2010 год на 1 тонну добытой нефти составили – 3,01 кг. Всего в отчетном году на охрану атмосферного воздуха направлено 672 млн. рублей.

На охрану и рациональное использование водных ресурсов в 2010 году направлено более 2 789 млн. руб. за 2010 год объем воды, использованной для нужд ОАО «Татнефть», составил 31,2 млн. м3 (в 2009 г. –31,7 млн. м3), в том числе пресной – 30,781 млн. м3(в 2009 г. – 30,861 млн. м3).

Компания на постоянной основе ведет работу по сокращению и утилизации отходов. Общее количество образовавшихся отходов производства по сравнению с 2009 годом уменьшилось на 3,5 тыс. т и составило 90,5 тыс. т. Удельное образование отходов за 2010 год на 1 тонну добытой нефти составило 3,5 кг, что меньше показателя за 2009 год на 3%.

(Приложение № 14)

Аудит. Комитет по аудиту является постоянно действующим комитетом Совета директоров ОАО «Татнефть» с 2004 года. Основная задача Комитета – оказание содействия Совету директоров в осуществлении контроля достоверности финансовой отчетности ОАО «Татнефть», обеспечения независимого аудита, функционирования системы внутреннего аудита Компании, а также соблюдения требований законодательства и нормативных актов.

Основные направления  деятельности Комитета по аудиту в 2010 году:

– Формирование предложений по обеспечению своевременного предоставления и достоверности финансовой отчетности ОАО «Татнефть» за 2009 год;

– Содействие в обеспечении и контроль своевременного проведения независимого внешнего аудита финансовой отчетности Компании;

– Рассмотрение на регулярной основе отчетов управления внутреннего аудита ОАО «Татнефть» и формирование предложений по совершенствованию внутреннего аудита и по взаимодействию с внешними аудиторами.

По инициативе Комитета по аудиту при Совете директоров компания PricewaterhouseCoopers провела оценку деятельности Управления внутреннего аудита ОАО «Татнефть». По результатам оценки отмечено, что деятельность Управления внутреннего аудита в целом соответствует требованиям международных стандартов профессиональной деятельности Института внутренних аудиторов и практике внутреннего аудита компаний нефтяной отрасли.

 Установление стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению.

Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного  критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной. (Приложение № 15)

Сопоставление достигнутых  результатов с установленными стандартами.

На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает и  очень важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. Руководство высшего звена устанавливает  масштаб допустимых отклонений в  пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Так же необходимо установить измерение результатов, позволяющих узнать, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. ^{[ 33]}

Рекомендации  по повышению эффективности контроля с учетом поведенческого фактора.

1. Устанавливайте значимые  стандарты, принимаемые персоналом.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для  оценки их работы, тесно связаны  с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят, что стандарты, применяемые в  процессе контроля, не имеют отношения  к их деятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их, намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.

2. Налаживайте двусторонние  коммуникации.

Когда у подчиненного возникают  проблемы с системой контроля, он должен иметь возможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие руководителя. Любой руководитель – от бригадира до президента – должен откровенно обсудить с подчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждой области контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты в системе контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.

3. Избегайте чрезмерного  контроля

Не следует перегружать  подчиненных многочисленными формами  контроля, поскольку это приводит к путанице и в итоге к полному  разочарованию людей и стрессам. Кроме того, не следует контролировать деятельность подчиненных чаще и  тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражение  людей.

 4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При введении механизмов контроля важно учитывать фактор мотивации. Четкие стандарты повышают мотивацию  уже потому, что конкретно указывают  людям, чего ждет от них организация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, если стандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он может  снизить мотивацию персонала.

5. Устанавливайте вознаграждение  за соответствие стандартам

Если руководитель хочет, чтобы люди стремились работать в  полную силу, он должен справедливо  вознаграждать их за выполнение установленных  стандартов. По теории ожиданий между  эффективностью труда и вознаграждением  существует четкая взаимосвязь. Если работники  этой связи не ощущают или считают, что вознаграждение неадекватно, в  будущем они могут работать менее  старательно. ^{[ 34]}

4. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства – типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.

Существует несколько  классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная из них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Авторитарный  стиль подразумевает жесткое руководство – распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально–психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

Вследствие этого проявляется  достаточно высокая текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой  снижение производственных показателей  и эффективности работы. Все это  влечет за собой снижение прибыли  предприятия.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

При таком стиле руководства  создается атмосфера, при которой  выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Всё это способствует развитию благоприятного морально–психологического климата в коллективе и сплочению сотрудников, вследствие чего текучесть кадров практически отсутствует, производительность труда находится на высоком уровне, а прибыли предприятия растут.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Суть этого стиля состоит  в том, что руководитель ставит перед  исполнителями проблему, создает  необходимые организационные условия  для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание  отступают на второй план по сравнению  с внутренним удовлетворением, которое  получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного  контроля и «самостоятельно» принимают  решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных  полномочий. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный  морально–психологический климат в коллективе, текучесть кадров минимальна, производительность труда и прибыль находится на высоком уровне. ( Приложение №16). Стиль руководства Компании «Татнефть» различается в зависимости от уровней руководства.

Общее руководство деятельностью  Компании осуществляет Совет директоров, ежегодно избираемый общим собранием  акционеров. Совет директоров утверждает стратегические задачи, производственные и финансовые планы деятельности Общества. Решения, принятые Советом  директоров, не подлежат пересмотру нижестоящими органами управления и неукоснительно соблюдаются. Исходя из этого, можно  предположить, что на вышестоящем  уровне руководства преобладает  авторитарный стиль руководства.

Если же рассматривать  стиль руководства, например, в производственной бригаде (горнорабочие), то в ней  будет преобладать либеральный  стиль руководства, так как бригадир, выдавая задания рабочим, не вмешивается  в процесс их деятельности, до тех  пор, пока члены бригады не обратятся к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета или объяснения.

Демократический стиль руководства  может проявляться, например, в рекламном  отделе предприятия, где все сотрудники могут проявлять инициативу, предлагая  свои варианты рекламной компании предприятия  или рекламной акции. ^{[ 35]}

Заключение

В заключение своей курсовой работы хотелось бы сказать о том, что менеджмент – это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность каждого предприятия. Без этого элемента "производственные ресурсы" остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством.