Конкурсный набор персонала

Целесообразность включения  мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 1, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с парадигмой мероприятия - символом "—", мероприятия в рамках парадигмы - символом "0".

 

Таблица 1

Целесообразность  включения мероприятий подготовительного  этапа в рамки различных подходов к организации конкурса

 

Мероприятие по подготовке конкурса	Парадигмы конкурса
	Подбор		Отбор		Выборы
Принятие решения о  необходимости проведения конкурса	+		+		+
Создание конкурсной (избирательной) комиссии	-		+		+
Разработка и утверждение  нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной  комиссии	-		+		0
Публикации объявления о проведении конкурса	0		+		0
Разработка программы  основного этапа конкурса	0		+		-
Утверждение программы  основного (в некоторых случаях  и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)	0		+		-
Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения	0		+		-
Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса	0		0		+
Создание организационно-технической  группы по материально-техническому обеспечению  основного и заключительного  этапов конкурса		0		+		+
Подготовка и оценка  рефератов		0		+		-
Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии		0		+		+
Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие  в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)		+		+		0
Определение списка кандидатов на участие в конкурсе		+		+		+
Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного  согласия на участие в нем)		0		+		0
Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)		+		+		+

 

 

 

 

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда  парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл. 2).

Таблица 2

 

Управленческая  форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма конкурса

 

Управленческая форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократическая	Невозможная	Оптимальная	Возможная

 

В следующей таблице (табл. 3) представлены мероприятия основного этапа конкурса с учетом способа (подхода) организации конкурса.

Таблица 3

Мероприятия основного этапа конкурса

 

Мероприятие основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:
психологическое тестирование	0	+	-
ролевые игры	0	0	-
ситуационное моделирование	0	0	-
групповая дискуссия	0	0	-
собеседование	+	0	-
публичное выступление	-	+	+
опрос общественного  мнения	-	0	+
экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных  итогов	0	+	-
Представление итогов в  конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0	+	-

Заключительный  этап

 

 Конкурсная комиссия  принимает решение о дальнейших  мероприятиях конкурса (либо о  допуске кандидатов к следующим  испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл. 4).

Таблица 4

 

Мероприятие заключительного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	подбор	отбор	выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

 

 

1.4 Методы определения  требований к кандидату на  замещение вакантной должности

 

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный  способ основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается  группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют  для отбора в чистом виде. Он, как  правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно  рассмотреть менеджерскую концепцию, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

• составление деловых  писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения  — умение публично выступать, вести  деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

• техника перехвата  и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая  структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура.

Конкурс руководителей  на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней). Работа с  будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. В соответствии с процедурами организационно-деятельностная игра разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой  коллектив осуществляет системный  анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники  игры разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.

Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем предприятия;

•формирование консолидированных  групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки организационно-деятельностной — психологическая жесткость  процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие  чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки.

Способ  ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

Один из возможных  методов определения удельного  веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл. 5).