Отчет по производственной практике в ОоО "Прайм-Ярославль»

  * Долгосрочное привлечение заемных  средств отсутствует, следовательно, соблюдается следующее условие: Км+Кп=1.

 

  Значения  коэффициента постоянного актива говорят  о высокой доле основных средств и внеоборотных активов в источниках собственных средств. Но при этом в 1998 г. она снизилась с 0,85 до 0,77, а в 1999 г. — до 0,72.

  ОАО не использовало обновление и расширение производства, поэтому коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств К_ДПА=0.

  Коэффициент реальной стоимости имущества имеет  высокие показатели, что подтверждается высокой долей собственных средств в стоимости имущества, высоким уровнем производственного капитала и достаточной обеспеченностью производственными средствами производства. Снижение данного коэффициента в 1998 г. на 0,06 и в 1999 г. на 0,07 свидетельствует о снижении доли собственных средств в стоимости имущества.

  Доля  собственного капитала в общей сумме  источников финансирования также высока, что показывает коэффициент автономии. Его уменьшение в 1998 г. на 0,09 и в 1999 г. на 0,1 означает снижение финансовой независимости ОАО.

  Коэффициент соотношения заемных и собственных  средств равен единице, что объясняется  отсутствием у предприятия долгосрочных заемных средств.

  В целом анализ относительных показателей  показал ухудшение финансовой устойчивости ОАО "Измайловская мануфактура" к концу 1999 г.

 
 

  Работа  дублером руководителя

  Рассмотрим  работу начальника прядильного производства на ОАО "Измайловская мануфактура". Из рис. 1 (стр. 9) видно, что в его подчинении находятся заместитель начальника прядильного производства, старший мастер и сменные мастера прядильного производства.

  Должностная инструкция начальника прядильного производства.

1. Общая часть.
1. Начальник прядильного цеха непосредственно подчиняется заместителю технического директора по технологии.
2. Начальник прядильного цеха назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора по согласованию с заместителем технического директора.
3. Начальник прядильного цеха является полноправным руководителем и непосредственным организатором. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.
4. Все приказы и распоряжения руководства передаются рабочим только через начальника прядильного производства.
2. Обязанности.
1. Обеспечивает оперативный ход производства и ритмичную его работу.
2. Осуществляет разработку производственных программ и календарных графиков, а также их корректировку в течение планируемого периода.
3. Обеспечивает выполнение производством в установленные сроки, плановых заданий по объему производства, высокого качества выпускаемой продукции, соблюдение технологического процесса производства.
4. Обеспечивает рациональное использование сырья и материалов, анализируя ежемесячно данные бухгалтерии.
5. Контролирует соблюдение норм технологического режима по переходам производства, проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции.
6. Совместно с заместителем начальника производства, старшим мастером и сменными мастерами проводит работы по изысканию резервов производства, совершенствованию организации труда, по повышению квалификации рабочих по освоению смежных профессий.
7. Осуществляет контроль за выполнением норм выработки.
8. Контролирует ведение табельного учета сменными мастерами, оформляет зарплату и по необходимости пересматривает сдельные расценки и нормы выработки.
9. Совместно с заместителем технического директора по технологии, заместителем начальника прядильного производства и старшим мастером работает над разработкой нового ассортимента.
10. Осуществляет личный контроль за заправкой и перезаправкой технологического оборудования.
11. Проводит собрание и воспитательную работу в коллективе по укреплению трудовой и производственной дисциплины, соблюдение экономии трудовых, сырьевых и энергетических ресурсов, высокой культуры производства.
12. Лично контролирует проведение инструктажа по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности и обеспечивает безопасные условия труда на вверенном участке производства.
13. Наблюдает за содержанием принадлежащих производству площадей.
14. Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий, о применении мер материального воздействия.
3. Права.
1. Вносить на рассмотрение генерального директора, технического директора и его заместителю по технологии предложения по совершенствованию, планированию сырья и модернизации оборудования.
2. Выписывать, в пределах установленных норм, требования на материалы, инструменты, детали и инвентарь, необходимый для работы производства.
3. Вносить предложения генеральному  директору, техническому директору на поощрение работников технологических цехов.
4. Давать прямые указания заместителю начальника производства, старшему мастеру и сменным мастерам по вопросам технологической дисциплины, по правильному внедрению технической документации, по регулировке заправочных параметров технологического оборудования, по заправке и перезаправке оборудования, по изменению расстановки рабочей силы.
4. Ответственность.
1. За выполнение производственного задания и качество выпускаемой продукции.
2. За соблюдение технологического режима по всем переходам производства.
3. За создание всех организационно-технических условий в цехах производства по выработке продукции в строгом соответствии с ГОСТ, ТУ, ОСТ.
4. За правильную эксплуатацию, ремонт и содержание технологического оборудования согласно ПТЭ (правила технической эксплуатации).
5. За заправку и перезаправку оборудования.
6. За выполнение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства.
7. За соблюдение производственной и технологической дисциплины производства.

  Работу  своего подразделения начальник  прядильного цеха планирует в  соответствии с заказами. В зависимости от ассортимента ткани вырабатывается пряжа определенных линейных плотностей. Количество суровой ткани определяет объем пряжи, который нужен для выработки данной ткани. В свою очередь, необходимое количество пряжи и сроки заказа определяют степень загрузки оборудования.

  Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

  Примером  предситуационной деятельности начальника прядильного производства можно назвать разработку производственную программу по прядению на месяц. Начальник производства располагает такими данными, как: производительность оборудования, норма выработки и норма обслуживания одного работника. У него имеется перечень заказанных артикулов ткани, следовательно, он знает, какую пряжу необходимо вырабатывать и в каких количествах. Начальник производства в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

  Пример  ситуационной деятельности: начальнику производства докладывают о нехватке хлопка на линии. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случае начальник идет в сортировочно-трепальный цех и обнаруживает, что причина нехватки хлопка — недостаточная частота вращения съемного барабана смесителя наклонного СН-3У-5. Для роста скорости подачи хлопка принимается решение увеличить производительность наклонного смесителя путем установления большей частоты вращения барабана.  Начальник производства дает своему заместителю соответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

  Начальник прядильного производства следит за выполнением работ по книге сменных  мастеров. Осуществляет деятельность на основе изучения лабораторных книг и взаимодействия с другими отделами фабрики.

 

  Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу  цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

 

  Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

  Маслоу  в своей теории признавал, что  люди имеют множество различных  потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности или потребности в причастности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самовыражения.  

  Физиологические потребности и потребности в  безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении – высшего уровня.

  Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

  Основным  недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

 

  Для работников ОАО "Измайловская мануфактура", и в частности для работников прядильного производства, наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности  гарантий на будущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на предприятии действует сплотившийся коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

  Удовлетворение  потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.

  Начальник прядильного производства в своей  работе использует разные способы мотивирования:

1. за нарушение производственной и технологической дисциплины, несоблюдение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства делают выговор, за прогулы лишают премии;
2. осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;
3. проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы прядильного производства и выполнения плана.

 

  Распорядок  дня начальника прядильного  производства:

1. с 8-00 до 9-00 просматривает записи в книге сменных мастеров, дает указания подчиненным о примерном плане работ на текущий день;
2. с 9-00 до 10-00 совершает обход прядильного цеха и осмотр оборудования;
3. с 10-00 до 17-00 работает с лабораторными книгами, решает текущие проблемы, взаимодействует с другими отделами.

 

  Таблица 16. Структура рабочего дня начальника прядильного производства.

  

 

  

  Как видно из структуры рабочего дня, начальник прядильного производства большую часть времени тратит на работу с бумагами и документами (33,3%) и на решение текущих проблем (22,2%). Не так много времени тратит на запланированные встречи и обход цеха (11,1%). Меньше всего времени проводит у руководства и на незапланированных встречах (5,6%).

 
 
 
 

  Заключение

  Всесторонний  анализ деятельности открытого акционерного общества "Измайловская мануфактура" за 1997-1999 гг. показал высокий рост объемов выпуска и реализации изготавливаемых суровых тканей.

  Ассортимент вырабатываемой продукции также  расширился и к 2000 г. представлен уже шестью наименованиями различных тканей, тогда как в 1997 г. изготавливались только бязь и миткаль.

  Несмотря  на большое количество конкурентов, фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции и поставляет на него 40% от всего объемы выпуска. Остальные 60% продукции идет на экспорт.

  Предприятие поставило своей целью на 2000 г. увеличение объемов реализации. При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.

  Анализ  внутренних сторон ОАО выявил такие  недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кредиторской задолженности  за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности — почти в 7 раз; недостаток рабочей силы, и как следствие, неполное использование производственных мощностей.

  Однако  можно отметить следующие положительные  моменты в деятельности фабрики:

• отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов;
• рост к 2000 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;
• возможность расширения ассортимента вырабатываемых суровых тканей в соответствии с потребностями потребителей;
• выпуск высококачественной продукции по доступным ценам.

  На  основе изучения сильных и слабых сторон ОАО, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих технологий, то есть стратегия дифференциации. Оценка стратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики.

  Работа  в отделе снабжения и сбыта  показала, что данная служба в своей  деятельности руководствуется достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками сырья, посредниками и покупателями суровых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работы предприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

  Работа  в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разделение труда  является эффективным и рациональным. Основные условия организации труда  и условия работы в производственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами. Отрицательным моментом является отсутствие на фабрике нормировочного отдела. В цехах при выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными по производительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки.