Шпаргалка по "Управление качеством в России"

Да, в нашей  прошлой истории нам не хватало  ни времени, ни сил на качество; на спокойную  и сосредоточенную культуру; на взращивание  и творческое оформление нашей природной  даровитости; на воспитание и укрепление национального характера; на создание интенсивного, технически совершенного земледелия и промысла; на усовершенствование политической и бытовой организации  жизни. И потому почти все, что  мы создавали, мы создавали не культурой, а нашей первобытной, естественной даровитостью. И там, где западный европеец нередко извлекал многое из малого дара, в России и большая  одаренность шла прахом...

Культивировать  наше качество, наши душевные и естественные дары мы начали, строго говоря, лишь в  девятнадцатом веке. Сто лет... Мы только успели начать; мы едва приступили к осмыслению и собиранию наших, как бы второпях создавшихся сокровищ; мы только успели опомниться и заговорить. И еще не научившись ценить качество, еще не осмыслив ни своего призвания, ни своих духовных сил, мы создали великое - и в слове, и в музыке, и в живописи, и в знании; мы начали создавать превосходное и в технике, и в промышленности, и в быту; и тут же, не умея ценить эти достижения, поспешили нигилистически отречься от них в толстовстве и в революции<...>.

Всмотритесь же в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение! И вы увидите, что русскому народу есть только один исход и одно спасение - возвращение к качеству и его культуре. Ибо количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены, и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца.

Надо творчески  развязать качественные силы России!

Ныне наша Родина нуждается прежде всего в честной верности.

Что могут построить  бесчестные и продажные руки?.. Россия будет голодать по знающим и работоспособным  людям на всех поприщах: от бухгалтерии  до медицины, от агрономии до профессуры...

России необходимы воля и талант. Их нельзя ничем заменить, ибо талант творит новое, а воля строит и держит народную жизнь...

Дорогу честности! Дорогу знанию и таланту! Дорогу русскому гению!

Качество необходимо России: верные, волевые, знающие и  даровитые люди; крепкая и гибкая организация; напряженный и добросовестный труд; выработанный первосортный продукт; высокий уровень жизни. Новая, качественная эпоха нужна нашей Родине, эпоха, которая довершила бы все упущенное  за время перегруженности и беспечности, которая исцелила бы, зарастила бы все язвы революционного времени. Эта  эпоха близится и настанет, в том  порукою — природная даровитость  и духовная гениальность русского народа. И ныне верить в русское национальное возрождение - значит верить в грядущую победу качества, в победу верности над предательством, знания над невежеством, труда над хищением, воли над страстью, верить в победу божественных сил  человека над сатанинскими...

И готовить восстановление России — значит прежде всего готовить себя самого к качественному служению Родине; готовить свой характер, свой разум, свое чувство, свою волевую идею. Имя этой волевой идеи — русское качество. Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового величия. И эпоха эта будет стоять под знаком нашей волевой идеи! 

21.Четырнадцать  пунктов Деминга.

Подобная система  легла в основу уроков для японской высшей администрации в 1950 году и  позволила японцам добиться успехов  в повышении качества и производительности.

1.Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной; ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2.Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы  добиться  положительных перемен.

3.Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Оно в первую очередь является неотъемлемой характеристикой товара.

4.Прекратите практику предоставления заказов только на основании цены. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.

5.Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышались качество и производительность и таким образом постоянно снижались затраты.

6.Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7.Создайте  систему  эффективного  руководства. Целью  инспектирования должны  быть  конкретные предложения по улучшению производственного процесса. Система контроля за администрацией нуждается в пересмотре так же, как система контроля за производственными рабочими.

8.Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию.

9.Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда. Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.

10.Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные  проповеди только вызывают  противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочих.

11.а) исключите нормы (квоты) на производстве.

Измените руководство; б) откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.

12.а) устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество; б) устраните препятствия, не позволяющие администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13.Внедрите  обширную  программу повышения квалификации  и самосовершенствования.

14.Сделайте так,  чтобы каждый в компании участвовал  в программе преобразований.  

22.Смертельные  болезни, оказывающие  разрушительное влияние  на бизнес. Препятствия  на пути эффективного  управления бизнесом.

К сожалению, на пути к преобразованию стоят смертельные  болезни. Мы попробуем разобраться  в их разрушительном влиянии. Увы, чтобы  избавиться от некоторых из них, потребуется  настоящая встряска западного стиля  управления (среди них: страх перед  поглощением или краткосрочные  прибыли).

Кроме смертельных  болезней есть и препятствия.

Разница между  ними частично состоит в трудности  устранения, а частично — в тяжести  наносимого ими вреда.

Перечисление  смертельных болезней.

Смертельными  болезнями поражено большинство  компаний в западном мире. Вот как  их можно сформулировать.

1.Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос и которые способствовали бы сохранению бизнеса и обеспечивали рабочие места.

Эта болезнь  делает нас калекой. Американская промышленность по большей части ориентируется  на квартальные дивиденды. А надо бы защищать инвестиции, постоянно  работая над оптимизацией производственного  процесса и совершенствованием товара и услуг, что будет постоянно  привлекать покупателей.

2.Акцент на краткосрочные прибыли:  ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом перед недружественным поглощением и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов.

Погоня за ежеквартальными  дивидендами и краткосрочными прибылями  разрушает постоянство цели и  перспективный рост.

3.Оценка качества работы, аттестация,  ежегодный пересмотр норм.

Управление методом  оценки объективных показателей  приводит к такому же пороку, как  и управление, основанное на количественных показателях. Лучше это назвать  управлением, опирающимся на страх, заметил кто-то в Германии. Эффект такого управления совершенно разрушительный.

Оно питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую  работу, стимулирует соперничество  и политические игры.

Люди становятся желчными, подавленными, чувствуют  себя разбитыми, мрачными, угнетенными, ощущают свою неполноценность. Некоторые  впадают в депрессию, целыми неделями после аттестации не могут работать и не в состоянии понять, почему они хуже других.

4.Текучесть административных кадров: перескакивание с места на место.

Работа администрации  неотделима от благополучия компании. Переход из одной компании в другую плодит примадонн, которые достигают  краткосрочных результатов. Текучесть  кадров сводит на нет работу в группе, столь жизненно важную для длительного существования.

5.Управление компанией на основании одних очевидных цифр (подсчет денег) без должного внимания к не поддающимся учету показателям .

Нельзя добиться успеха, основываясь лишь на очевидных  цифрах. Конечно, они тоже важны. Существует ведомость на зарплату, есть поставщики, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховой фонд, которым нужно  за все заплатить.

Но у того, кто будет управлять компанией  только на основании очевидных цифр, через некоторое время не будет  ни компании, ни цифр

Примеры:

1. Умножающий  эффект, который производит на  объем продаж довольный покупатель, и противоположный эффект от  покупателя недовольного.

2.Повышение качества и производительности на всем  протяжении технологической линии, которое начинается с успеха в повышении качества на любом предыдущем этапе.

3.Повышение качества и производительности там, где администрация ясно дает понять — политика компании направлена на то, чтобы оставаться в бизнесе, соответствующем рыночным потребностям: такая политика непоколебима, независимо от состава администрации.

4.Повышение качества и производительности в результате   постоянного совершенствования производственного процесса (5-й принцип из 14), а также в связи с отказом от норм выработки и обеспечением более высокой профессиональной подготовки и лучшего контроля.

5.Повышение качества и производительности, как результат работы группы, в составе которой избранный поставщик, инженер-конструктор, представитель отдела сбыта, потребитель. Они совместно разрабатывают новую деталь или изменяют конструкцию существующей.

6.Повышение качества и производительности в связи с работой в единой группе инженеров, производственников, снабженцев и потребителей.

7.Потери от ежегодной аттестации. 

23.Циклы  улучшения качества  PDCA и обеспечения качества SDCA Деминга-Шухарта.

Деминг сделал много для практического использования цикла улучшения качества PDCA предложенного Шухартом, что этот цикл сегодня называют циклом Деминга и ,  значительно реже, циклом Деминга-Шухарта.

Цикл улучшения  Деминга предусматривает выполнение деятельности по улучшению качества в следующем порядке:

-Plan- планируйте действия по улучшению качества

- Do- делайте, выполняйте запланированное первоначально в малом масштабе

-Check-контролируйте,  проверяйте  достигнуто ли улучшение

-Act- действуйте в соответствии с результатами проверки

Цикл обеспечения  качества Деминга обозначаемый в тексте  SDCA , применяется когда достигнутое улучшение качества становится нормой(стандартом). Этот цикл SDCA предусматривает осуществление деятельности по схеме:

Standardize-  установите норму, стандарт выполнения деятельности

Do- делайте, выполняйте работу в соответствии со стандартами

-Check-контролируйте   выполнение работы по стандарту 

-Act-действуйте  в соответствии с результатами  контроля

По рисунку  видно , что до начала работ с целью улучшить качество продукции, рассматриваемый процесс осуществляется в соответствии с циклом  SDCA при достаточно высоком уровне брака. Причем, этот уровень брака соответствовал  требованиям нормативной документации, устанавливающей ранее действовавший стандарт выполнения процесса

После того , как стало очевидной необходимость повысить  качество продукции, команда специалистов, созданная для достижения целей улучшения, руководствовалась циклом PDCA . На первом этапе команда запланировала (Plan)мероприятия по улучшению качества. После этого были выполнены(Do) запланированные мероприятия, например, изготовлена опытная партия модернизированной продукции. Затем была осуществлена проверка(Check) качества изготовленной продукции. Если эта проверка показала, что запланированные улучшения качества не достигнуты, то следует действовать(Act) в соответствии с результатами проверки. Возможно, придется повторить цикл  PDCA несколько раз, пока не будут получены необходимые результаты по улучшению качества.