Управление качеством

Министерство образования и науки

ФГБОУ ВПО Уральский Государственный Экономический университет

Контрольная работа

по дисциплине : «Управление персоналом»

                                                                                специальность «УК-10п»

                                                             выполнила:

                                                                      Третьякова С.В.

                                                          Проверила:

2012

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..3
1. ПОНЯТИЕ О ТЕКУЧЕСТИ………………………………………………4
1.1  Феномен скрытой текучести…………………………………………….6
 2. ЭТАПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЯЮ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ……………………………………………………………………….8
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….......14
БИБИЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………….15

ВВЕДЕНИЕ
    Понятие «текучесть кадров» в широком смысле обозначает изменения в составе членов организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются, а их должности занимают новые люди. В узком смысле этот термин относится к выбывающим членам организации во втором случае текучесть кадров подразделяют на добровольную, когда человек сам уходит из организации, и принудительную, когда его увольняют по тем или иным причинам.
     Сокращение текучести кадров входит в состав задач и функций службы управления персоналом и в настоящее время осуществляется постепенно при выполнении процесса управления человеческими ресурсами в рамках улучшения системы менеджмента качества по всем направлениям деятельности.
    Вместе с тем существуют предприятия, где текучесть кадров является задачей, подлежащей неотложному решению, так как она оказывает существенное влияние на показатели производственно-хозяйственной деятельности за счет роста затрат на восстановление потребности в трудовых ресурсах и устранения недостатков в продукции/услугах, обусловленных все той же текучестью.
     Подобные ситуации наблюдаются чаще всего на развивающихся предприятиях, например, в сфере услуг и торговле. Здесь текучесть кадров бывает сопоставима с численным составом персонала по штатному расписанию, а затраты на рабочую силу могут достигать 50% всех производственных затрат.
    Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.
    Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

1.  ПОНЯТИЕ О ТЕКУЧЕСТИ

   При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
   Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.             Уровень текучести персонала определяется по соотношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации , со среднесписочной численностью занятых . Этот показатель может рассчитываться как для всей фирмы, так и для отдельных ее подразделений.
   Сокращение текучести кадров входит в состав задач и функций службы управления персоналом и в настоящее время осуществляется постепенно при выполнении процесса управления человеческими ресурсами в рамках улучшения системы менеджмента качества по всем направлениям деятельности.

 

Наиболее распространенными причинами текучести являются:
· плохая организация трудового процесса
·  плохие условия, охрана и содержание труда
·  продолжительные или неудобные часы работы;
·  неконкурентоспособные ставки оплаты;
·   несправедливая структура оплаты;
·   нестабильные заработки;
·   проблемы с проездом до места работы;
·   отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;
·  сложности в отношении с коллегами по работе или руководством;
·  деспотичное или неприятное руководство;
·   работа, в которой нет особой нужды;
·   неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
   Следовательно, полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению проблемы развития как персонала, так и организации в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как организации необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другой организации.
   Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся во мнениях о том, какой  уровень  текучести можно считать предельно допустимым. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год.
   Уровень текучести не должен превышать 5%. При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал организации сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований.   Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность организации. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности организации от уровня текучести персонала.
1.1 Феномен скрытой текучести
   Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или  же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.
    Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.
   При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:
— Снижение качества продукции.
— Высокий показатель по отходам производства.
— Большое количество прогулов.
— Множество опозданий на работу.
— Много вирусных/простудных заболеваний.
— Множество способных и нужных людей увольняются.
— Работа редко выполняется вовремя.
— Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага.
— Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники.
— Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.
— Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное — они ищут козлов отпущения. 
— Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.
— Мышление направлено только на ближайшие перспективы.
— Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.
— Мало или совсем нет творческого мышления.
— Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.
— Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.
Организации, в которых наблюдается скрытая текучесть кадров со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями.

2.     ЭТАПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЯЮ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ.

   Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных этапов:
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, не до-получению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:
· потери рабочего времени— временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
· потери, вызванные проведением процедуры увольнения— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если
они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности  начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;
— затраты рабочего времени сотрудника   кадровой   службы, оформляющего увольнение;
· потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта  статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики
· потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
— затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
— затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих  подбор персонала.

· затраты на обучение принятого на работу сотрудника— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
·затраты на обучение с отрывом от производства;
· снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.   Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала;
· затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.
    Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
   Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.   Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
   Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
— задержки выплаты заработной платы,
— причины личного характера,
— тяжелые и опасные условия труда,
— неприемлемый режим работы.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
   Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
   Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены: рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация ,обучение методам поиска  работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках, консультация и памятка, как вести себя на собеседовании, грамотно составленное резюме, список кадровых агентств, список территориальных управлений Комитета труда и занятости, размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию, список фирм, где набирается персонал.   Это позволит:
-  снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 
5 ЭТАП  Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   К текучести относят не все увольнения, а только те, которые произошли либо по инициативе самих работников (увольнение по собственному желанию), либо по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением.
   Текучесть персонала является предметом специального анализа службы управления персоналом, так как увольнения работников требуют их замены и сопряжены с материальными издержками и организационной дестабилизацией фирмы. Эта работа проводится совместно с линейными службами и профсоюзной организацией.
   Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне.
   Для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всей организации. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры.
   Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.     Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология [Текст]/ Л. Джуэл. – СПб.: Питер, 2001. – 720с.
2.     Шульц, Д., Шульц, С. Психология и работа [Текст]/ Д. Шульц, С. Шульц. – СПб.: Питер, 2003. – 560с.
3.     Орлова, С.Н. Введение в организационную психологию [Текст]/ С.Н. Орлова. – Красноярск.: СибГТУ, 2006. – 80с.
4.     Занковский, А.Н. Организационная психология [Текст]/ А.Н. Занковский. – М.: Флинта, 2002. – 648с.
5.     Капелюк, З.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях торговли и общественного питания [Текст]/ З.А. Капелюк. – М.: Омега-Л, 2006. – 340с.
6.     Цветаев, В.М. Управление персоналом [Текст]/ В.М. Цветаев. – СПб.: Питер, 2005. – 192с.
7.     Синягина, Н.Ю., Чернышев, Я.А. К определению межотраслевых прогностических показателей успешности профессиональной карьеры [Текст]/ Н.Ю. Синягина, Я.А. Чернышев. –  Мир психологии, 2006, №3. – 184-192с.
8.     Кричевский, Р.Л. Психология профессиональной карьеры [Текст]/ Р.Л. Кричевский. – М.: Омега-Л, 2005. – 260с.
9.     Маркова, А.К. Психология профессионализма [Текст]/ А.К. Маркова. – М.: «Знание», 1999. – 309с.
10. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]/ М.Х. Месон. – М.: Дело, 2001. – 740с.
11. Попов, Л.М. Человек – субъект развития и саморазвития [Текст]/ Л.М. Попов. – Казань, 2004. – 200с.
12. Ньюсторм, Дж. В. Организационное поведение [Текст]/ Дж. В. Ньюсторм. – СПб.: Питер, 2001. – 160с.