Теоретические аспекты разработки и совершенствования системы управления

 

Примечание: Источник: собственная  разработка на основе статистических данных организации.

          Вывод: результаты, показанные в таблице 2, свидетельствуют о том, что ООО «Лэк» является стабильным, но недостаточно развивающимся предприятием, поскольку наблюдается небольшой рост валового дохода и прибыли, но при этом снижение уровня рентабельности продаж,  снижение рентабельности и фондоотдачи.

        2.3. Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на развитие организации.

       Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.

Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ООО "Лэк". Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП (Табл. 3).

 

Таблица  3

Конкурентные преимущества ООО «Лэк»

 

Показатели конкурентных преимуществ		Оценка
1.Доля бизнеса компании в  отрасли	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
2.Изменение уровня персонала	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
3.Наполнение портфеля заказами	Неудовлет-ворительное	0	1	2	3	4	5	6	Удовлет-ворительное
4.Приверженность потребителей к продукции компании	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
5.Финансовое положение компании	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
6.Состояние бизнеса у конкурентов	Хорошее	0	1	2	3	4	5	6	Плохое
7.Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

 

 

 

КП = = 3,43

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (табл. 4)

 

Таблица  4

Стратегический потенциал ООО «Лэк».

 

Показатели стратегического потенциала		Оценка
1.Возожность выхода на новых  клиентов	Сильно ограниченные	0	1	2	3	4	5	6	Неогра- ниченные
2.Возможности определения и диагностики проблем клиента	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
3.Научно – исследовательский потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4.Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
5.Уровень исследования и экспертизы  проблем клиента	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходный
6.Уровень новизны идей и рекомендаций	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
7.Эффективность внедрения разработок	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8.Учебно-методический уровень	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

 

СП = = 3,13

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (табл. 5)

 

 

 

 

                                                                                                                       Таблица 5

Факторы, определяющие условия  бизнеса ООО «Лэк»

 

Показатели условий бизнеса		Оценка
1.Условия для внедрения новых  технологий	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
2.Политические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
3.Макроэконоические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
4.Государственно-правовые условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
5.Социальные условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
6.Культурные и демографические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
7.Географические и климатические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие

 

УБ = = 3,71

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (табл. 6)

 

Таблица  6.1

Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Лэк»

 

Показатели привлекательности отрасли		Оценка
1.Вероятность вытеснения продукта  компании продуктом-заенителем	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
2.Уровень покупательной способности в данной отрасли	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
Продолжение таблицы 6.2
1	2	3							4
3.Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
4.Уровень спроса на данный продукт на рынке	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5.Вероятность появления в отрасли  новых копаний-конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
6.Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
7.Степень соперничества между  основными конкурентами	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая

 

ПО = = 3,14

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП )-6                                                                                  (формула 2)

Y = (СП +УБ )-6                                                                                    (формула 3)

Х = (3,14+3,43) – 6 = 0,57

Y = (3,13+3,71) – 6 = 0,84                                          

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия (рис. 6), находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

                                        

                               

 

Рис. 6. Возможные варианты стратегии бизнеса ООО «Лэк»

 

Позиция ООО «Лэк» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на  изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить  своё положение в отрасли или перейти на  другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на  рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на  рынке необходимо завоевать  лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Стратегия развития рынка  заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

          Изучение сильных  и слабых сторон организации, ее возможностей  и угроз со стороны окружения