Теоретические аспекты разработки и совершенствования системы управления

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных  методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеет  характер влияния внешней среды  на построение организации и всю  систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно  разработанной поэтапной процедурой проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Многообразие целей, как  на высшем, так и на среднем и  низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства  производственных организаций с  точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

На рисунке 2. показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

Рис. 2. Переход от целей организации к ее структуре

 

В единой системе должны рассматриваться различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения системы управления аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Содержание процесса формирования системы управления в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующих формы, методы.

            Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава  основных подразделений и связей  между ними;

3) регламентация системы управления.

Формирование общей  структурной схемы во всех случаях  имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как системы управления, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам системы управления, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность  второй стадии процесса проектирования системы управления - разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация системы управления - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой системы управления.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

1.3. Соответствие системы  управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Систему управления любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

-действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

-действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение.

-полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании  указанных трех факторов в организации  может быть создана такая рациональная система, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Система управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно   посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Система управления, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Система управления не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не   прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Эффективность организационных изменений

С общественной точки  зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании  ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, система управления и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев  эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от  которой зависит это загрязнение, то  цена  продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении  ее потребления.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

В экспертных системах  предусмотрена оценка соответствия системы управления целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

В ходе диагностических  исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

Первый этап диагностики  предусматривает сбор информации о  работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.

Затем по выявленным отклонениям  делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

Построение обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

После выполнения коррекции  системы управления необходимо провести повторное обследование системы  и убедиться в эффективности  системы управления предприятием.

Оценка строится путём  сведения различных показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры  необходимо использовать два подхода:

- Микроподход – это  анализ самой организации, её  внутренней среды.

- Макроподход – изучения взаимодействия  предприятия с внешней средой.

          Оценка степени влияния различных факторов  внутренней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.

По данным таблицы  выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного  фактора, производиться их ранжирование.

Интегральная оценка абсолютного  качества организации Р (формула 1) определяется, исходя из условия:

,                                                                    (Формула 1)

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i –  значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная  таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

 

Глава 2. Анализ деятельности организации  и системы управления ООО «Лэк»

          2.1. Общая характеристика организации

              В качестве объекта исследования рассматривается Общество с ограниченной ответственностью «Лэк».

ИНН 232000441820, р/с 407038101444000000007 в ООО «НБД - Банк» K/c 3011444104000000000717, БИК 040446717

  Руководит ООО «Лэк» Бармистров Сергей Александрович.

«Лэк» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено двумя физическими лицами, уставной капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Сфера деятельности ООО «Лэк»:

• производство и продажа автозапчастей
• различного рода услуги механической обработки металлов
• гарантийное и послегарантийное обслуживание

Уставной капитал общества составляет 55000 (пятьдесят пять тысяч) рублей.

          Организационно-правовая форма в организации