Этапы разработки системы управления затратами

1. Классификация затрат

     На любом этапе жизни компании неизменно существует задача учета, анализа и управления затратами. В отличие, например, от вопроса управления компанией, где из года в год возникают новые тенденции (сегодня - инновации, вчера - объединения и поглощения и т.д.), в учете затрат из года в год банально повторяется один вопрос: как правильно их посчитать?

     В последнее время многие руководители приходят к выводу, что период получения сверхприбыли без должного контроля затрат завершился. Конкуренция усиливается, все больше предприятий применяют современные технологии и оборудование, совершенствуют качество управления. Получать прибыль, просто увеличивая цены, стало невозможно. На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка: улучшение качества продукции, развитие гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставление дополнительных услуг. Именно снижение затрат при сохранении качества выпускаемой продукции дает предприятию возможность удержать или даже усилить свои позиции на рынке.

     В условиях ограниченности ресурсов, когда предприятие не может постоянно увеличивать производственную базу, и с развитием конкуренции, когда компании не могут бесконечно поднимать цены, вопрос «Что лучше: меньше тратить или больше зарабатывать?» однозначно решается в пользу оптимизации затрат и поиска резервов их снижения.

     Теоретически существуют 3 варианта действий, позволяющих увеличить прибыль: повышать цены, наращивать объемы продаж или снижать затраты. При первом варианте компания может получать прибыль, увеличивая объем продаж и не очень заботясь об эффективности. При втором - рынок начинает насыщаться и рост продаж прекращается. Возникает необходимость заниматься повышением эффективности за счет наведения порядка в компании, т.е. оптимизировать затраты - третий вариант. Тем не менее на некоторых вещах, например, рабочем инструменте, экономить нельзя. Техническое обеспечение не должно подводить. Если оборудование сломается, денег не заработать.

     Нередко неоправданное снижение приводит к обратным результатам. Так, в ряде компаний, работающих в сфере услуг, где установлена сдельная система оплаты труда сотрудников, поставленная в зависимость от процента выполненного объема (ателье, спортклубы, салоны красоты и т.п.), можно столкнуться со следующей ситуацией. Руководство решает снижать затраты, начав с уменьшения процентов от выручки, выплачиваемых сотрудникам. В скором времени большинство сотрудников находят выход: клиенты платят мастерам «в карман». Результатом становится снижение общих объемов выручки и, как следствие, сокращение прибыли. К сожалению, в сфере услуг такие ситуации очень распространены. В производственных отраслях подобные эксперименты оборачиваются уходом специалистов, появлением «откатов», хищениями.

     Для того чтобы эффективно управлять затратами, руководителю компании важно понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят.

     1. Эффективные и неэффективные затраты. С точки зрения эффективности и влияния на результаты принимаемых решений, затраты делятся на:

     - эффективные - связанные с получением доходов от реализации продукции, на производство которой они были выделены;

     - неэффективные - связанные с потерями и отсутствием доходов. К ним относятся все виды потерь: от брака, хищений, порчи, простоев, недостачи.

     Разумеется, неэффективные (непроизводительные) затраты необходимо снижать в первую очередь. Для этого нужно определить допустимый уровень технологических потерь и установить ответственность за его превышение.

     Определить непроизводительные расходы позволяет нормирование использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Для ресурсов, имеющих в структуре затрат предприятия значительный удельный вес, необходимо устанавливать нормы и нормативы их потребления и фиксировать все отклонения от нормативных показателей. На основе детального анализа разрабатываются управленческие решения по устранению причин отклонений. Одним из результатов может стать, в частности, уточнение норм.

     Другое возможное направление сокращения затрат - это анализ эффективности вспомогательных работ на предприятии и привлечение сторонних компаний для выполнения отдельных функций. Так, затраты на содержание штата сотрудников, занимающихся обслуживанием (уборщицы, сантехники, электрики и т.п.), или затраты на содержание собственного гаража, парка автотранспортных средств, штата водителей и автомехаников могут оказаться значительно выше, чем оплата услуг сторонних и транспортных компаний. Вообще, привлечение на конкурсной основе сторонних предприятий (например, для оказания ремонтных и транспортных услуг, услуг рекламных агентств, аудита и консалтинга) - реальный путь снижения затрат для средних и крупных организаций. Важно, что компания может выбрать контрагентов с оптимальным для нее соотношением «качество - цена - сроки -прочие условия договора».

     В отдельных случаях предприятию, наоборот, выгоднее создать вспомогательные структуры или новые подразделения для снижения затрат на оплату услуг сторонних организаций. Например, в связи со значительным ростом операций по упаковке полиграфической продукции руководитель типографии может принять решение о приобретении собственного упаковочного оборудования. Это решение будет оправданно при двух условиях: текущие расходы на содержание оборудования и собственно на упаковку должны быть ниже затрат на оплату услуг сторонних организаций, а средства, пошедшие на его приобретение, - достаточно быстро окупаться.

     2. Релевантные и нерелевантные затраты. Руководителю важно понимать, влияют ли принимаемые им управленческие решения на затраты. По принципу зависимости от принимаемого решения затраты делятся на:

     - релевантные - затраты, на которые принимаемое решение оказывает влияние;

     - нерелевантные - затраты, которые не зависят от принимаемого решения.

     К примеру затраты прошлых периодов являются нерелевантными, поскольку никакие решения уже их не изменяют, а т.н. альтернативные издержки (потери, которые может понести предприятие в случае принятия альтернативного решения) являются релевантными и должны учитываться.

     На примере уже описанной выше типографии рассмотрим такую ситуацию. Планируя расширить спектр услуг, типография купила полиграфическое оборудование и выделила помещение для организации нового вида деятельности. Однако ситуация на рынке резко ухудшилась и спрос на эти услуги существенно снизился. Руководителю предприятия нужно принять решение о запуске нового производства (для этого надо приобрести еще оборудование и нанять дополнительный персонал) или отказе от него. В данном случае затраты на станок будут нерелевантными, т.к. предприятие их уже понесло и принятое решение их не изменит. А площади, выделенные под новую деятельность, можно использовать иначе. Например, сдать в аренду. Сумма арендной платы при этом должна рассматриваться в качестве альтернативных, т.е. релевантных издержек (выгода, от которой отказывается типография в случае запуска проекта).

     3. Постоянные и переменные затраты. В зависимости от изменения объема производства (или продаж) затраты делятся на:

     - переменные, которые прямо пропорциональны объемам производства;

     - постоянные, которые не зависят от объема производства;

     - смешанные, которые содержат в себе как постоянную, так и переменную части.

     Это разделение помогает оптимизировать затраты, особенно постоянные, когда определяется их структура, выявляются излишние постоянные затраты. Например, в производственной компании при проведении анализа постоянных затрат было выявлено, что значительные средства тратятся на аренду склада, который большую часть времени не используется даже на 50%. Было принято решение об аренде склада меньшей площади. В практике данная классификация не слишком популярна, что иногда приводит к отрицательным последствиям.

     Например, в одной книжной сети, в состав которой входили несколько магазинов и аппарат управления, после распределения значительных по величине постоянных расходов, в которых преобладали затраты на содержание управленческого персонала, ряд магазинов оказывался убыточным. Руководство сети приняло решение о ликвидации убыточных магазинов. Однако постоянные расходы остались прежними и вся их величина после закрытия части магазинов распределилась между оставшимися магазинами. Это, в свою очередь, привело к резкому снижению прибыли и даже к убыточности нескольких магазинов.

     Классификация затрат на переменные и постоянные является основой операционного анализа «затраты - объем - прибыль», который позволяет находить критический объем продаж, или точку безубыточности, в которой суммарный объем выручки равен суммарным затратам. Точку безубыточности особенно важно знать при неполной загрузке производственных мощностей, поскольку продажи ниже этой точки влекут за собой потери для предприятия.

     4. Прямые и косвенные затраты. По способу отнесения на себестоимость продукции затраты подразделяются на:

     - прямые - это расходы, которые можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции, работы, услуги. К ним относятся затраты на сырье и материалы, заработную плату основных производственных рабочих;

     - косвенные - это расходы, которые не имеют прямой связи с конкретным видом продукции. К косвенным затратам относятся затраты на управление и обслуживание предприятия в целом и его подразделений (если внутри подразделений производится несколько видов продукции).

     Если предприятие производит один продукт, то все затраты на его производство и реализацию будут прямыми. Важно понимать, что распределение на прямые и косвенные расходы не соответствует разделению на постоянные и переменные затраты.

     С развитием технологий, усложнением организационных структур предприятий, совершенствованием организации управления доля прямых затрат снижается, поэтому приоритетными направлениями учета и управления затратами становятся вопросы правильного отнесения затрат на себестоимость, выбора экономически обоснованных коэффициентов распределения и расчета полной себестоимости отдельных видов продукции.

     Для решения принципиальных задач - сколько нужно продавать и по какой цене, чтобы данный продукт приносил компании прибыль - необходимо посчитать, во что обходится производство одной единицы продукции, т.е. посчитать ее себестоимость.

     Классический расчет себестоимости единицы продукции предполагает прохождение трех шагов:

     шаг - определение переменных затрат на производство единицы продукции (сырье, материалы, комплектующие, технологическая энергия, сдельная заработная плата) по нормам расхода. Переменные расходы должны охватывать и налоги с выручки от реализации, включаемые в себестоимость продукции.

     шаг - выделение в составе общепроизводственных расходов тех затрат, которые могут быть отнесены напрямую на конкретный вид продукции (связанных с производством конкретного вида продукции). Определение затрат на единицу продукции путем деления их абсолютной величины на объем производства данного вида продукции в натуральных единицах измерения.

     шаг - суммирование всех прочих расходов, произведенных за период, и отнесение их к конкретным видам продукции (разделение накладных расходов по видам продукции). Классическими представителями таких «прочих расходов» являются расходы на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений, заработная плата административно-управленческого персонала, административные расходы. 

     2. Этапы разработки системы управления затратами

     Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

     - подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;

     - подчиненность этих подразделений;

     - сфера их ответственности;

     - взаимосвязь с другими подразделениями;

     - функциональные обязанности для каждой должности;

     - документооборот, сопровождающий хозяйственные операции.

     Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т.п.

     Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы:

     - центров затрат - подразделений, которые осуществляют расходы;

     - ответственности - в т.ч. материальной;

     - норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;

     - образцов первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т.п.;

     - регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных.

     Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

     Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.