Разработка системы бюджетного управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Разработка системы бюджетного управления

Методика

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2007

 

Содержание

 

Введение

Настоящий документ содержит рекомендации по разработке системы бюджетного управления в программном продукте Business Studio.

Бюджетное управление – это оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Разработка оптимальной системы бюджетирования позволяет достичь положительных организационных и финансовых результатов за счет повышения точности производственного и коммерческого планирования, выявления причин отклонений фактически полученных результатов от плановых, и создания основы для разработки адекватной системы мотивации персонала. При этом процесс разработки бюджетной модели является достаточно трудоемким и длительным. Кроме того, желательно, чтобы положения полученной модели соответствовали прочим инструментам управления, применяемым в организации, таким как управление бизнес-процессами, система менеджмента качества и т.п. Таким образом, возникает потребность в инструменте, облегчающем разработку модели бюджетного управления и увязывающем разработанную модель с другими подсистемами управления. В настоящей методике описываются принципы применения и возможности программного продукта Business Studio по созданию и поддержке системы бюджетного управления.

Настоящая методика предназначена  для пользователей системы Business Studio.

 

 

Методика разработана  Группой компаний «Современные технологии управления» www.businessstudio.ru.

1. Термины, определения и сокращения

1. Термины и определения

Бюджет – сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджет предприятия – план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджетирование (бюджетное управление) – система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и сводных бюджетов предприятия.

Доходы – увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников).

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции центра финансовой ответственности (центра финансового учета).

Прибыль – превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Процесс (бизнес-процесс) – последовательность действий, направленных на получение заданного результата.

Расходы – затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода.

Финансовая структура предприятия – иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Центр дохода – структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр затрат – структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр инвестиций – структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Центр маржинального  дохода – структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли – структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

2. Сокращения

ББЛ – бюджет по балансовому листу

БДДС – бюджет движения денежных средств

БДР – бюджет доходов и расходов

ЦД – центр дохода

ЦЗ – центр затрат

ЦИ – центр инвестиций

ЦМД – центр маржинального дохода

ЦП – центр прибыли

ЦФО – центр финансовой ответственности

ЦФУ – центр финансового учета

2. Общая методика создания системы бюджетного управления

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты – определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений  предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив тем самым такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все запланированные решения по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей  предприятие добивается через непосредственных исполнителей – подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят свое отражение в бюджетах. Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия.

В общем виде работы по разработке модели бюджетного управления складываются из 3 крупных этапов:

1. Разработка финансовой структуры.
2. Разработка бюджетной структуры.
3. Разработка регламентов бюджетного управления.

На первом этапе составляется иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО). Основой для создания финансовой структуры, прежде всего, является организационная структура компании. Однако не всегда организационная структура наилучшим образом отражает процесс формирования финансового результата, поскольку прибыль приносят не подразделения, а деятельность. Поэтому для оптимизации финансовой структуры зачастую необходимо ее корректировать с учетом положений процессной модели.

Второй этап работ связан с разработкой  набора и структуры сводных, функциональных и операционных бюджетов. Обычно выделяется три сводных бюджета – бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Первый отражает динамику и источники формирования финансового результата (управление прибылью), второй – получение чистого денежного потока (управление ликвидностью), третий – состав и структуру активов и пассивов компании (управление рентабельностью). Финансовые бюджеты являются, по сути, средством измерения (планирования и учета факта) выходов процессов, полученных на этапе моделирования деятельности организации. При этом используются только те объекты выходных потоков, которые можно измерить в натуральной или стоимостной оценке. Как правило, это товарно-материальные ценности и финансовые потоки. В случае если движения по функциональным бюджетам оказывают влияние на остатки сводных бюджетов, необходимо сопоставить статьи сводных бюджетов бюджетам функциональным. Так, например, движения по бюджету «Бюджет продаж» влияют на статью БДР «Доходы от реализации продукции», статью БДДС «Поступления от продаж продукции собственного производства» и статьи ББЛ «Готовая продукция» и «Задолженность дебиторская». Операционные бюджеты есть «проекция» статей функциональных и сводных бюджетов на финансовую структуру, то есть вменение элементам ЦФО ответственности за достижение финансовых показателей.

Разработка регламентов бюджетного управления выражается в создании 3 документов: Регламент бюджетного планирования, Регламент исполнения бюджетов и Регламент финансово-экономического анализа. Каждый регламент формализует этапы выполнения тех или иных действий в рамках бюджетного управления, сроки, ответственных, а также форматы исходных и конечных документов.

3. Разработка системы бюджетного управления с применением Business Studio

1. Формирование финансовой структуры

Финансовая структура организации  в Business Studio может быть представлена иерархией папок в подразделе «Финансовая структура» раздела «Управление –> Бюджетное управление». Структуру папок формируем в соответствии с разработанной моделью финансовой структуры (Рис.1), затем каждый объект заполняем относящимися к нему элементами организационной структуры. Для этого из раздела «Субъекты» методом «Drag&Drop» переносим необходимые элементы организационной структуры на закладку «Состав» объекта финансовой структуры (Рис.2). Таким образом, при формировании финансовой структуры организации в Business Studio применяется принцип «один ко многим», то есть каждый элемент финансовой структуры образуется из одного или более элементов структуры организационной. Такой подход позволяет увязывать воедино организационную ответственность руководства с финансовой ответственностью, что не всегда возможно в случае разделения одного подразделения на несколько ЦФО.

Рис.1. Иерархия центров финансовой ответственности

Рис.2. Формирование состава ЦФО

2. Формирование перечня функциональных бюджетов

Второй этап – формирование перечня функциональных бюджетов. Функциональный бюджет, по сути, является измерителем плановых и фактических значений тех выходов процессов, которые можно измерить в стоимостной и в натуральной оценке. Поэтому набор и структура функциональных бюджетов – результат анализа процессной структуры организации (как правило, целесообразно для этой цели анализировать структуру процессов, опускаясь не ниже 2-3 уровней).

Структура функциональных бюджетов создается в подразделе «Бюджетная структура» раздела «Управление –> Бюджетное управление». Для этого в указанном подразделе создаем папку «Функциональные бюджеты» (Рис.3), в которой в виде структуры папок группируем все функциональные бюджеты, аналогично созданию финансовой структуры. Затем сопоставляем процессы, относящиеся к данному функциональному бюджету, с самим бюджетом, путем перетаскивания элементов из раздела «Процессы» на закладку «Состав» окна свойств функционального бюджета (Рис.4).

 

Рис.3. Структура функциональных бюджетов

Рис.4. Заполнение функциональных бюджетов элементами раздела «Процессы»

3. Формирование структуры сводных бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ)

По умолчанию в подразделе «Бюджетная структура» раздела «Управление –> Бюджетное управление» Навигатора созданы 3 папки сводных бюджетов: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет по балансовому листу (ББЛ). Эти 3 бюджета можно объединить в одну папку «Сводные бюджеты» и для каждого из указанных сводных бюджетов создать иерархию статей аналогично созданию иерархии центров финансовой ответственности и функциональных бюджетов (Рис.5):

Рис.5. Создание структуры сводных бюджетов

Набор статей и глубина их декомпозиции определяется особенностями финансово-хозяйственной деятельности организации, организационно-техническими возможностями по оценке и вводу фактических данных и потребностями руководства в анализе результатов.

4. Увязка статей сводных бюджетов с функциональными бюджетами

Для того чтобы увязать статьи сводных бюджетов с функциональными бюджетами, на закладку «Состав» объектов раздела «Функциональные бюджеты» методом «Drag&Drop» переносим относящиеся к ним статьи сводных бюджетов из раздела «Сводные бюджеты» (Рис.6). Фактически, мы задаем правила расчета финансового результата и чистого денежного потока.