Основные этапы разработки управленческих решений

 

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Понятие и сущность управленческих решений и их классификация………4

2. Классификация управленческих решений……………………………………8

3. Основные этапы разработки управленческих решений……………………11

Заключение…………………………………………………………………….…14

Список литературы………………………………………………………………15 

Введение.

         Принятие решений  является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством  таких решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и  управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий  любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.

     Существуют  разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например, решение о  поступлении человека на работу, решение  об увольнении с работы и тому подобное. Оправданной представляется точка  зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения  в организации.

     Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным  и должен уметь принимать решения.

Цель  данной работы - изучить теоретические  вопросы по данной проблеме, то есть по   разработке управленческих решений  в условиях неопределенности. 
 
 

1.  Понятие и сущность  управленческих решений  и их классификация.

     Процесс принятия решений для каждого  человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения  быстро и правильно вырабатывается с опытом. Различные специалисты  дают различные определения понятию  «решение», но из всех определений следует, что решение - это выбор альтернативы. К решениям относятся совершенно различные выборы, совершаемые нами в повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее. Некоторые принимаются нами абсолютно машинально, без долгого и систематического обдумывания, рассмотрения всех альтернатив. Однако и в повседневной жизни есть решения, над принятием которых мы размышляем часы, дни, месяцы и годы.

     В управлении принятие решений - более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни. Это связано  с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные  со многими людьми и с большой  материальной ответственностью. Поэтому  они не могут принимать непродуманных  решений. Решения, принимаемые руководителем  для выполнения обязанностей, обусловленных  занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения  квалифицируют как запрограммированные  и незапрограммированные. Запрограммированным  решением называют решение, принятое как  результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения - решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

     Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные  или незапрограммированные в  чистом виде. Даже самое структурированное  решение подразумевает некоторую  личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии  принятия запрограммированных решений. Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение - это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

     В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

     Процесс принятия решений - процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают  логичные решения. Решения варьируются  от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории. Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

     Решения, основанные на суждениях часто, кажутся  интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение - это  выбор, обусловленный знаниями или  накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в  сходных ситуациях раньше для  того, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений  обладает как положительными, так  и отрицательными сторонами. Положительным  является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время  и деньги, так как решение принимается  руководителем очень быстро и  без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

     Рациональное  решение - это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Это структурированный  процесс, состоящий обычно из 5 шагов, хотя количество шагов зависит от самой проблемы.

     Кроме всего вышеперечисленного на процесс  принятия решений влияют такие факторы  как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения  и т.д.

     Факторы, связанные со средой принятия решений - это риск и неопределенность. Объектом управленческого решения являются проблемы, связанные с разрешением  теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности  и возможностей ее удовлетворения);

· правомерность (соответствие принимаемого решения  законодательству);

· непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

· своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

· обеспеченность ресурсами;

· ясность  и лаконичность (недопустимость двойственного  толкования решений и излишнего  красноречия). 
 
 
 
 

2. Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния  на будущее организации:

· стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

· тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

· глобальные - охватывают всю организацию в целом;

· локальные  - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности  периода реализации:

· долгосрочные (более пяти лет);

· среднесрочные (от одного года до пяти лет);

· краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности  воздействия:

· внешние;

· внутренние.

5. По обязательности  выполнения:

· директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

· рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

· ориентирующие  - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному  назначению:

· регулирующие - определяют метод выполнения действий;

· координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

· контролирующие - направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

· общие - распространяются на всю компанию в целом;

· специальные  - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

· запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

· незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации:

· научные и маркетинговые исследования;

· производство;

· реализация товаров (услуг);

· работа по кадрам и т.д.

10. По способам принятия:

· интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

· адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

· рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

 

3. Основные этапы  разработки управленческих  решений.

    Любое управленческое решение проходит через 3 стадии: