Основные этапы разработки управленческих решений

    Первая  стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

    Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

     Быстрота  выявления этого расхождения  зависит от двух факторов:

-способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

-опытности и  индивидуальных характеристик менеджера.

    Стадия  составления плана  решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

    Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого  поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой  анализ ситуации, карта мнений и  т.п.

    Третья, последняя, стадия в процессе разработки решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

    Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и  ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и  отрегулировать соответствующие отношения  подчинения между участниками.

    Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии решения  его исполнителями как образца  поведения.  

Заключение.

     Разработка  и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений  данной проблемы. Варианты принимаемых  решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком  научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего  варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки  их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует  также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения  в принимаемых решениях. Выбирая  окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество  различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными  данными самого работника, так и  некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает  возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное  и значительное преимущество перед  другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность  лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому  рекомендуется предварительно запланировать  вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого  решения могут быть проведены  взамен намеченным. 
 
 
 

Список  литературы.

1. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие - М: «Гелан», 2001. - 230с.

2. Ряховская, А.Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.,2000.- 315с

3. Российская  Федерация. Гос. Дума. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Вече, 2002. - 224с.

4. Пугачев,  В.П. Руководство персоналом организации:  Учебник для вузов - М.: Аспект - пресс, 2000. - 254с.

5. Ермаков,  В.В. Менеджмент организации в  условиях кризиса. - М.,2000. - 279с.

6. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2000. - 538с.

7. А.П.  Романов, А.В. Чембулатова, Менеджмент: методические материалы к проведению практических занятий, ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ, 2007г.

10. Титова  Н.Л. «Процесс разработки и  принятия управленческих решений»  Москва, 2004 г.