Этапы разработки системы управления затратами

     Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

     - фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;

     - сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;

     - своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

     Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

     Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

     Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

     Например, если предприятие решает провести «аттестацию» производимой продукции, целесообразно выполнить следующие этапы.

     1. Начать с маржинального анализа - анализа соотношения цен реализации и переменных затрат на производство продукции. Этот этап позволяет выделить наиболее «полезные» продукты, с точки зрения получения прибыли (наибольший положительный ценовой коэффициент), и приносящие при любых обстоятельствах убыток (отрицательный ценовой коэффициент). Таким образом, продукция ранжируется с точки зрения потенциала получения прибыли. Наиболее выгодной, с точки зрения максимизации прибыли, является реализация продукции с максимальным ценовым коэффициентом.

     Безусловно, вопрос формирования «продуктового портфеля» не ограничивается внутренним экономическим расчетом. Также должны учитываться два принципиальных фактора - производственные мощности и рыночный спрос. Например, желание увеличить объемы реализации наиболее прибыльных продуктов может столкнуться с ограничением производственных возможностей либо с ограниченным спросом. Формула идеального продуктового набора - максимальный спрос при максимальном ценовом коэффициенте и отсутствии ограничений по росту объемов производства.

     2. Затраты, не вошедшие в состав переменных, распределить на разные виды продукции в соответствии со степенью их «участия» при производстве этих видов продукции.

     Распределенные затраты прибавляются к переменным, и получается искомая себестоимость. Сравнивая себестоимость с ценой реализации, производится оценка факта - приносит ли конкретное изделие прибыль либо убыток.

     В результате появляется возможность сформировать программу действий на будущее. Если продукт на сегодня приносит убыток, но цена покрывает переменные затраты, увеличение объемов продаж позволит в дальнейшем сделать продукцию прибыльной. Если увеличение объемов продаж представляется проблематичным, возможно, придется рассматривать вопрос повышения цены. Если же цена продаж не покрывает даже переменных затрат, возникает особая ситуация: каждая продажа приносит убыток, и увеличение объемов продаж лишь усугубит отрицательный результат. Такой случай требует решительных действий: снижение затрат, повышение цен либо изгнание «паршивой овцы» из рядов производимой продукции.

     Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.

     При управлении затратами необходимо придерживаться классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете.

     1) Производственные (коммерческие) затраты. Расходы, необходимые для реализации товаров, услуг, привязанные к номенклатуре. В основном это переменные расходы, зависящие от объемов реализации: себестоимость товаров, заработная плата производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные затраты, маркетинговые расходы, направленные на продвижение конкретных товаров и услуг (с ожидаемым эффектом в краткосрочной перспективе), командировочные расходы.

     2) Общепроизводственные расходы. Отличаются от производственных тем, что не привязаны к какому-то конкретному виду реализуемой номенклатуры. Они также зависят от объемов реализации и необходимы для ее осуществления. К таким расходам относятся: заработная плата прочего производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные расходы (большинство из них входят именно в эту статью затрат) и т.д.

     3) Управленческие расходы. Содержание управленческого звена, расходы на управление персоналом, имиджевый маркетинг, ведение учета и все остальное, связанное с управлением подразделениями и предприятием в целом.

     4) Общехозяйственные расходы (электроэнергия, тепло, вода, чай, кофе и пр.).