Стратегический менеджмент в театре

     Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри организации.

     В Америке дело обстоит несколько  иначе, чем в Японии и даже в  Европе. В США работники получают вознаграждение, определяемое количеством затраченного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций.

     Однако  есть и мотивирующие стороны в  оплате туда -  это системы премирования, а также система «Участия в  прибылях». Отношения между начальником и подчиненным строятся на системе аттестаций и собеседований, по результатам которых работник получает (или не получает) контракт на следующий год.

     Успех американской кадровой политики определен  не только правильной ее организацией, но и менталитетом самого народа.

     Американцы  придерживаются следующих правил работы:

1. Любое дело должно окупаться;
2. Нужно выбирать самые эффективные средства для достижения цели;
3. Необходимо находить и использовать ресурсы для достижения цели.

     Хорошей иллюстрацией к этому примеру могут быть слова С. Лэнгли: «Коммерческое инвестирование в деятельность театра, как ставки на скачках, подразумевает повышенную степень риска»⁴⁸. 
 

              В настоящее время в России  достаточно тяжелая по сравнению  с Японией или Америкой экономическая ситуация, и она определяет основную потребность в материальном вознаграждении, однако если через время ситуация нормализуется, то появится необходимость в удовлетворении духовных потребностей, тем более, что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами. Россия находится между Западом и Востоком, и необходимо учитывать, что менталитет российского народа формировался на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Поэтому система мотивации в России довольно сложная и такая же противоречивая. Нужно отметить некоторые особенности русского характера, чтобы понять, в каком направлении нужно развивать систему мотивации в настоящее время: это, например, нежелание работать; склонность к коллективизму; необязательность; мечтательность; несоответствие планов на будущее возможностям и имеющимся ресурсам; склонность давать пустые обещания и откладывать дела на завтра; склонность к творчеству и т.д.Росси не следует слепо перенимать какой-либо стиль управления и мотвации, но полезно было бы изучить иностранный опыт, чтобы ускорить процесс создания собственного стиля. Следует, возможно, обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько их методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые методы, например, опыт движения кадров внутри предприятия, принципы равенства и доверия, забота о сотрудниках и направления кадровой политики «для людей», а не напротив, сохранение атмосферы семейственности. Все это служило бы хорошим стимулом и мотивацией к хорошей работе.

     Однако  может быть, мягкий японский подход к управлению был бы слишком расхолаживающим  для России, которая всегда нуждалась  не только в прянике, но и в кнуте одновременно. Поэтому нельзя формировать кадровую политику только на основании разумного вознаграждения, иначе в нашей стране это приведет к пренебрежению должностными обязанностями, потому что у нас не так сильно развито чувство ответственности и долга, как у японцев.

     Политика  кнута может быть частично позаимствована из американского опыта, потому что  американский подход более жесткий  и даже жестокий. Тут следует обратить внимание на составление контрактов, оценку профессионализма и зависимость доходов от уровня компетенции.

     Можно предположить, что России следовало  бы объединить эти два стиля управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное, разумное применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления тоже не будет идеальным,  но возможно, он будет наиболее эффективен в исключительных и неповторимых российских условиях.

     У российских театров должны быть свои методы мотивации, которые бы строились  с использованием всего мирового опыта управления персоналом и позволяли бы полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников театральной сферы. Наш потенциал ничуть не меньше чем зарубежный, просто сейчас основная задача, с точки зрения автора, состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия этого потенциала. Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, потому что пора уже быстрыми шагами идти вперед.

 

       Заключение 

      Подводя итоги, необходимо сделать ряд выводов  в соответствии с поставленными  в исследовании задачами.

      Применение  принципов стратегического менеджмента позволит театральной организации своевременно и точно реагировать на требования внешней среды; и в зависимости от результатов анализа внешней и внутренней ситуации, а также от оценки социальной и экономической перспективы выстраивать творческую и административную деятельность. Точное стратегическое видение поможет театру обеспечить максимально высокий социальный эффект и принесет экономическую стабильность.

      В условиях постоянно и быстро меняющейся внешней ситуации театры должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящим в их окружении. В советском прошлом театральные организации могли функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы. Сейчас же, хотя и не снимаются задачи текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление  такого управления, которое обеспечивает театру высокую степень реагирования и адаптации к условиям внешней среды. Появление новых запросов публики, постоянно возрастающая конкуренция на рынке развлечений, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

      Не  существует стратегии, единой для всех театров, так же, как не существует единого универсального стратегического  управления. Каждый театр уникален в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии в каждом театре уникален, так как он зависит от позиции, которую занимает театр во внешней среде, того, насколько динамично развивается театральная организация, от ее потенциала, поведения конкурирующих организаций, а также от состояния экономики, культурной среды и многих других факторов.

      Маркетинговые стратегии являются неотъемлемой частью общей стратегии организации  и вырабатываются на ее основе. Сегодня  маркетинг в театре должен стать  не только рекламой в средствах массовой информации и наружной рекламой. Это серьезная работа, которая должна начинаться уже на этапе зарождения идеи спектакля.  Концепция социально-этического маркетинга снимает противоречие между маркетингом как наукой о продвижении продукта на рынок с целью получения коммерческой выгоды и некоммерческим сектором, к которому относится театр.

      Можно утверждать, что современный менеджмент, управляя положением и деятельностью  организации во внешней среде, создавая определенный уровень адаптации к сложным явлением этой среды, неизбежно реализует маркетинговый подход. Маркетинговое управление – это не управление функционированием, персоналом или финансами, вообще не система внутреннего управления. Это управление организацией с ориентацией на запросы внешней среды, и воздействие на окружающую среду и ее элементы, без чего невозможно стабильное развитие.

      Управление  персоналом театральной организации также должно восприниматься как один из стратегических факторов, а в основе стратегии управления персоналом должна лежать стратегия развития театра. Этапы разработки стратегии управления персоналом соответствуют созданию общетеатральной стратегии и включают формулирование стратегических целей, внимательный анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегической альтернативы.

      Сегодня кадровая работа в мире приобретает все большую важность. В любой организации нельзя недооценивать значимость человеческих ресурсов. В театре это особенно актуально в силу специфики его работы. Театральный коллектив, имея с другими общие закономерности функционирования и развития, в то же время обладает специфическими особенностями. Многие процессы в театре носят творческий характер, поэтому в коллективе много людей творческой направленности. Руководство такими людьми всегда связано с большими сложностями.

      На  понимании персонала как человеческого  капитала строится осознание того, что потенциал работников становится все более явно критическим фактором развития. Рабочую силу можно рассматривать  как фактор затрат, но человеческий капитал – это потенциал и гарантия успеха.

      В российском театральном деле на сегодняшний  день существует ряд особенностей, которые должны побудить руководителей  театров искать новые подходы к проблемам совершенствования управления. Вступление мирового сообщества в информационную эру, политические и экономические реформации российской действительности увеличивают динамику развития и сложность внешней среды театров. В связи с этим сегодня требуется намного большее разнообразие управленческих систем, их потенциальная гибкость.

      В условиях постоянных изменений, возрастающей неопределенности внешней среды трудно переоценить значение стратегического менеджмента - уникального инструмента, который поможет на научной основе, выработанной в течение целого столетия, построить систему управления в театре таким образом, чтобы, предвидя будущие изменения, театр мог не только защитить себя от них, но и сделать их своим преимуществом. 

      Список  литературы 

1. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа:  Инструменты, проблемы, ситуации. – М.: Вершина, 2006. – 232 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 546 с.
3. Бабков В. Зачем индустрии культуры маркетинговые исследования? // Арт-Менеджер. – 2003 №3(6).
4. Безгин И.Д. Организационные проблемы театра. – Киев, 1993. –   423 с.
5. Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. -  М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 224 с.
6. Бояков Э. Главное для театрального менеджера  - это универсальность // Арт-Менеджер. – 2002 №3.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2004. – 528 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1998. – 296 с.
9. Востряков Л. Роль государства в реализации культурной политики  // Арт-менеджер. - 2006 №2(14).
10. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. - М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
11. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. – 251 с.
12. Гнедовский М. Программа «культура и экономика» института культурной политики // Арт-Менеджер. - 2003 №3(6).
13. Государство и менеджер культуры: перспективы взаимоотношений: Материалы заседания Совета по культуре и искусству при Президенте РФ // Арт –Менеджер. - 2003 №2(5).
14. Давыдчик М. Бренд как цель стратегического маркетинга // Арт-Менеджер. - 2006 №2(14).
15. Дадамян Г.Г. Культуре нужна новая экономическая идея: Интервью // Арт-Менеджер. - 2006№1(13).
16. Дадамян Г.Г. Условия рынка и театральный менеджер // Сцена. – 1994 №6.
17. Донова.Д.А. Новомодные штучки, или Несколько слов в защиту театрального маркетинга // Сцена. - 2004№3(29).
18. Донова Д.А. Технологии театрального маркетинга // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2006 №6.
19. Драгичевич-Шешич М. Маркетинг организаций культуры // Арт-Менеджер. - 2002 №2.
20. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992. – 210 с.
21. Иксанов A. Совершенствование управления как фактор успешности театра // Сцена. – 2006 №5-6(37-38).
22. Каминская М.А. Специфика маркетинга и менеджмента в нестоличном театре // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005 №11.
23. Капитализация культуры и культурный капитализм: Интервью с Сергеем Зуевым // ART-менеджер. - 2003 №3(6).
24. Келли T. Сценический менеджер // Арт-Менеджер 2003 №2(5).
25. Козлова Т.В. PR-деятельность учреждения культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2006 №12.
26. Козлова Т.В. Технологии позиционирования учреждения // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005 №11.
27. Кондратьев О.В., Снежинская С.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала: Нет мотива – нет работы. – М.: Альфа-Пресс, 2005. –   216 с.
28. Котлер Ф. Все билеты проданы.
29. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс : Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 496 с.
30. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ. – М.: Прогресс, 1992. – 736 с.
31. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива : Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996. – 464 с.
32. Лэнгли C. Идея для театра. Менеджер для идеи // Арт – менеджер. – 2003 №1(4).
33. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: Управление персоналом, 1997. – 400 с.
34. Мартиросян P. Место театра в структуре досуга // Сцена. - 2005 №4(36).
35. Мартиросян P. Партнерские отношения российского театра в условиях рыночных отношений, или К вопросу о маркетинговых и PR-технологиях // Сцена. - 2005№1(33).
36. Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 228 с.
37. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
38. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. – 342 с.
39. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк : Капитал пляшет под дудку таланта : Пер. с англ. П. Павловский. – 4-е изд. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003. – 279 с.
40. Рифкин Дж. Возделывание культурного ландшафта // ART-менеджер. - 2005 №1(10).
41. Суслова И.М. Некоммерческий маркетинг // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2006 №4.
42. Табаков О.П. Рентабельный театр // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005 №10.
43. Управление персоналом организации : Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.  – 512 с.
44. Управление персоналом : Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 218 с.
45. Фаэй Л., Рэнеделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту : Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.
46. Чонг Д. Культурное предпринимательство //ART-менеджер. - 2004 №3(9).
47. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006. – 224 с.
48. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2007. – 248 с.
49. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 236 с.
50. Шив Чарльз Д., Хайэм Александр У. Курс МВА по маркетингу : Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 716 с.