Стратегический менеджмент в театре

     Внешние факторы

     Таким образом, после проведения управленческого  обследования, включающего анализ функциональной деятельности, финансовых, материально-технических, информационных, человеческих ресурсов, состояния организационной культуры, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания факторов по степени важности, руководство организации способно привести внутренние силы в соответствие в внешними обстоятельствами.

     После проведения анализа наступает этап выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами будут добиваться поставленных целей. Это, по праву, сердцевина стратегического менеджмента. Выбор стратегии – отнюдь не составление плана деятельности, а принятие решения, в каком направлении будет развиваться данная сценическая организация, какое место она будет занимать в инфраструктуре региона.

     Определение стратегии принципиально зависит  от конкретной ситуации,  в которой  находится театр. В частности это касается того, как руководство воспринимает информационные возможности, какие сильные стороны своего потенциала собирается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияет целый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджетная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени.

     Несмотря  на разнообразие конкретных ситуаций и влияющих факторов, вызывающих многообразие стратегических подходов, существуют некоторые наиболее распространенные стратегии, называемые базисными или эталонными. К ним относятся: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения.

     Первую  группу эталонных стратегий составляют стратегии ограниченного роста, предполагающие постепенное плавное  развитие, когда планируемые показатели ненамного превышают достигнутое  ранее. Такая стратегическая альтернатива возможна, если театр находится в относительно стабильной обстановке, а руководство довольно состоянием дел.

       Вторая группа эталонных стратегий  - стратегии концентрированного  роста. Это скачкообразное развитие, резкий рывок вперед, когда предполагается  введение нового творческого  направления, применение инновационных технологий, что влечет за собой значительные изменения в системе.

     К третьей группе эталонных стратегий  относятся те, которые связаны  с расширением организации путем  добавления новых структур: создания новых отделов, секторов, открытия филиалов, отделений. Они называются стратегиями интегрированного роста. В настоящее время театры часто действуют в рамках этих стратегий, образуя отделы маркетинга, организуя региональные культурные центры или центры национальной культуры, открывая филиалы на предприятиях и в учебных заведениях.

     Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Иногда их образно  называют «стратегиями последнего средства», если они связаны с закрытием  театра, передачей активов, фондов. Но такая ситуация может быть лишена столь печального ореола, когда данная стратегия – временная, связана с тем, что организация нуждается в перегруппировке сил в связи с необходимостью длительной реконструкции, когда наблюдаются спады и кардинальные экономические изменения.

     Следующий этап стратегического менеджмента  – выполнение стратегии. Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила.

     Обычно  тактикой называют краткосрочные текущие  планы, в которых детализируются крупные стратегические цели. Например, организация рекламной кампании будет тактикой, согласованной с общей стратегией формирования системы паблик рилейшнз. Значение тактики в том, что ее результаты проявляются сравнительно быстро, легко соотносятся с конкретными действиями, поэтому краткосрочные планы служат значительным мотивирующим фактором во всех стратегических действиях, предпринимаемых руководством. Случайные отклонения от стратегии могут быть признаком гибкости в использовании возможностей, реакцией на требования внешней среды. Если же отклонения от стратегии стали частыми и значительными, это сигнал о том, что, возможно, стратегия была выбрана неправильно или устарела.

     Необходим пересмотр, причем немедленный, если изменение  обстановки ощутимо. Однако в нормальных условиях стратегию анализируют и приводят в соответствие с требованиями времени периодически. Как правило, раз в год.

     После составления долгосрочных и текущих  планов руководство должно разработать  дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного исполнения планов. Разрабатываются компоненты общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. В рамках разработки политики предусматривается поддержание традиций. Формирование благоприятного социально-психологического климата, создание равных возможностей в удовлетворении потребностей. В театре разработка политики всегда связана с включением в плановый процесс зрителей. В связи с этим, например, политика предоставления максимальных удобств для зрителей (доставка домой после позднего спектакля, организация встреч со зрителями, внимательный обслуживающий персонал) способствует расширению стратегии роста.

     Процедуры разрабатывают в дополнение  к  политике, определяя набор действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Например, подготовка спектакля, означающего новое слово в репертуарной политике, основывается на продуманном процессе планирования. Используя прошлый опыт, руководство применяет неформальные процедуры в формировании социально-психологического климата для того, чтобы отметить успехи.

     Правила разрабатываются тогда, когда для  реализации стратегических целей требуется  высокая степень подчинения для  того, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. Например, если учесть, что ошибка звукорежиссера или декоратора ставит под удар всю творческую концепция спектакля, то особое значение в сценическом процессе приобретает стандартизация деятельности.

     Оценка  и контроль выполнения стратегии является  завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Этот  процесс исключительно важен, потому что он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей,  и собственно целями организации.

     Как и любой другой, стратегический контроль выполняет следующие функции:

• Определить объекты контроля и показатели проверки.
• Оценить состояние объекта контроля в соответствии с принятыми стандартами и нормативами.
• Если в результате проверки обнаружены отклонения, установить их причины.
• Осуществить корректировку отклонений, если это возможно и необходимо.

     Главная цель стратегического контроля состоит  в том, чтобы понять, приближает ли выполнение данной стратегии организацию  к поставленным целям. Поэтому результатом  такого контроля может быть корректировка миссии и целей. 

     Рассматривая  работы, в которых описываются  принципы стратегического менеджмента, становится очевидным сложность  их применения  в театре. Однако не менее очевидной представляется возможность повышения эффективности постановки и решения управленческих задач при использовании стратегических методов, которые могут быть мощным оружием в руках грамотного, подкованного в вопросах управления руководителя.

      Глава 2. Маркетинговый подход в стратегическом управлении 
 

                                                         Стратегия подобна попытке ехать на        

                                                         велосипеде и одновременно 

                                                         изобретать его.

                                                                                                      И. Ансофф 

     2.1. Проблемы управления маркетингом в театре 

       В первой половине прошлого  столетия маркетинг во всем  мире рассматривался преимущественно  как инструмент повышения эффективности продаж, сбыта.   Начиная с 60-х годов возникла и быстро распространилась стратегическая ориентация в управлении на маркетинг. Сначала была осознана необходимость рассмотрения проблем товарной, ценовой, коммуникационной политики в комплексе (этот подход получил название «маркетинг-микс»), а затем – под углом зрения целостной стратегии.

     Стратегией  маркетинга называют формирование, достижение целей и решение задач предприятия  по каждому отдельному рынку  (сегменту рынка) и каждому товару на определенный период (долгосрочная, среднесрочная перспективы) для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

     Существует  огромное количество определений маркетинга. Как правило, желая поразить читателя, в книгах приводится цифра в 2000 определений. Данный факт отражает необычайную многоплановость маркетинга. Маркетинг можно определять как научно-прикладную дисциплину, как вид профессиональной деятельности, как систему управления, как образ мышления, стиль поведения, комплекс конкретных функций и т.д. Однако при всем многообразии определений исходным объектом внимания маркетинга вплоть до последнего времени было поведение на рынке, рыночные отношения в самых различных проявлениях. 

     Маркетинг действительно предполагает существование  рынка в его полном структурном  объеме, служит его развитию и неотделим  от комплекса проблем спроса, предложения  и цен. Однако верное на протяжении многих лет, это понимание сегодня  приходится признавать ограничивающим его возможности, так как фактически делает проблемным распространение маркетинговых принципов на некоммерческую сферу, а это уже произошло.  Существует пять основных подходов, на базе которых организации ведут свою маркетинговую деятельность: концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция  интенсификации коммерческих усилий, концепция общего маркетинга и концепция социально-этического маркетинга. Эти концепции олицетворяют собой различные периоды в развитии экономики и основные социальные, экономические и политические перемены в течение прошедшего столетия. Общая тенденция развития, как отмечает классик маркетинга Ф.Котлер, - перенос акцента с производства и товара на коммерческие усилия, на потребителя и все большая ориентация на проблемы потребителя и социальной этичности.¹²

     Традиционно первые шаги маркетинга на товарных рынках как научно-прикладной дисциплины и  начало новых этапов его эволюции отмечаются, прежде всего, в США.  Это неудивительно: в стране, свыше двух столетий не испытывавшей разрушительных последствий войн на своей территории, созревание рынков и создание условий для полномасштабной востребованности маркетинга шло наиболее интенсивно. Для сравнения, Европа и Япония вплотную познакомились с маркетингом только после Второй мировой войны.

     Первый  крупный этап эволюции маркетинга принято  обозначать границами от начала ХХ века до середины тридцатых годов. При  этом маркетинг понимался либо как  теория движения товаров и услуг  между организациями, предприятиями и лицами, либо как комплекс функций предприятия по сбыту продукции.

     Только  Великая депрессия 1929-1933 годов изменила управленческие установки менеджеров на приоритетность производства, которое  рекомендовалось обслуживать отдельными маркетинговыми инструментами. Кризис отчетливо показал, что надо уметь не только произвести продукцию, но и сбыть ее.                                                                                       

     В это время последовательно появились  две концепции: совершенствования производства и совершенствования товара.