Стратегический менеджмент в театре

     Центр визуальных искусств в Канаде акцентирует  внимание на том, что это -  частное  некоммерческое общедоступное учреждение, активно участвующее в общественной жизни. Занимается обучением, распространением изобразительного и прикладного искусства в среде взрослых и детей в целях общего и профессионального развития.

     Музей  в Шотландии собирает, хранит и  выставляет материальные предметы культуры, отражающие жизнь региона. Стремится развивать свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать возможности музея (особенно в сотрудничестве с учебными заведениями данного региона) в целях развития культуры на местном уровне. Музей старается также обеспечить для своей деятельности необходимые средства, которые должны быть эффективно использованы, в чем музей считает себя ответственным перед обществом.

     При всех различиях формулировок в миссиях  отражено целевое начало деятельности каждой организации как отражение интересов различных общественных групп, так или иначе вовлеченных в процесс ее функционирования.

     Говоря  об этапах реализации стратегии в  театре, нужно понимать, что в  нашей стране пока не считается необходимым наличие сформулированной миссии, в отличие от зарубежных организаций. Но суть миссии состоит не в ее наличии на бумаге. На практике, миссия – это не придуманный искусственно лозунг. Миссия  формируется в процессе работы, необходимость в ней должна вызреть внутри коллектива. В противном случае насаждение «сверху» непонятных идеалов вызовет обратный эффект. Ярким примером стратегического подхода к управлению театром, безусловно, выступает Большой театр. В 2000 году в театре был проведен тщательный анализ сложившейся ситуации, по результатам которого был выявлен целый ряд несовершенств в системе управления. Генеральный директор театра Анатолий Иксанов считает, что удалось реализовать все намеченные цели, создав в театре продюсерский отдел и точно распределив обязанности и ответственность за выпуск новых постановок, гастрольные поездки и т.д⁹.

     По  Стивену Ленгли при определении  миссии культурных учреждений следует  руководствоваться четырьмя основными  положениями:

• Философия деятельности формулируется в одном предложении или абзаце;
• Она должна быть уникальной и относящейся только к этому учреждению;
• Она должна заинтересовать и вдохновить как работников учреждения, так и публику;
• Она должна определять основные цели учреждения таким образом, чтобы его успехи и развитие были ощутимыми.¹⁰

     При формулировании миссии можно воспользоваться  аналитической моделью, разработанной  Питером Дракером. Модель миссии построена  на системе вопросов:

• Для чего существует наша организация? Какова ее цель? Каково назначение?
• Кто пользуется нашей продукцией? Кто составляет нашу публику?
• Какие потребности мы стремимся удовлетворить своей программой (потребность развлечения, эстетического восприятия, знания, развития политического сознания, потребности воспитания исторической памяти, национальной культурной самобытности)?
• В чем заключается основная философия деятельности организации? Как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим сотрудникам? Каковы основные ценности, разделяемые коллективом?
• Каковы основные принципы деятельности организации?¹¹

  Таким образом, миссия дает общее представление  о том, что собою представляет театр или другая сценическая  организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Несомненно, это способствует формированию или закреплению определенного имиджа как важнейшего социокультурного центра. Кроме того, поскольку миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение данной организации, ее глубокий смысл кроется в установлении оптимального социально-психологического климата в коллективе. Наконец, миссия способствует более действенному менеджменту в силу того, что обеспечивает непротиворечивость совокупности целей; дает общий подход к распределению ресурсов; позволяет применять широкий набор приемов мотивирования деятельности сотрудников.

  Конечно, миссия вырабатывается высшим руководством. Однако, реальность существования миссии ощущается и признается только тогда, когда сформулированные в ней  утверждения разделяются самими членам коллектива.

  Если  миссия задает общие ориентиры функционирования театра, выражающие смысл его существования, то конкретное конечное состояние, к  которому  организация стремится  в каждый момент времени, фиксируется  в виде целей. Цели выступают исходной точкой планирования деятельности. Они лежат в основе построения организационных структур. На них базируется система мотивации. Наконец, они служат объективными критериями в процессе контроля и оценки деятельности.

  Можно выделить семь ключевых пространств, в  рамках которых каждый театр должен определять свои цели:

1. Положение во внешней среде. Стратегическими целями могут быть формирование социально-культурной среды региона, расширение и позиционирование своей деятельности в социально-культурном секторе.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых методов сценической деятельности, освоением новых технологий или способов организации работы.
3. Эффективность. Для любой организации важным целями становится определение показателей, характеризующих уровень ресурсосбережения, экономичности процессов, трудозатрат.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Выдвигаются цели относительно расширения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.
5. Управленческие аспекты, предусматривающие обеспечение долгосрочной перспективы за счет организации эффективного менеджмента и маркетинга.
6. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением стабильности коллектива, улучшением условий и  мотивации труда, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда.
7. Социальная ответственность, предполагающая цели развития общественно значимых ценностей, повышение духовного и культурного уровня самых различных слоев населения. К этому добавляется формирование благоприятного имиджа театра и высокой организационной культуры.

     Цели  должны обладать рядом характеристик:

• Конкретностью и измеримостью, то есть четким фиксированием того, что хотят достичь; это позволяет однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение данной организации. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Конкретность предполагает измеримость цели, то есть возможность ее количественного измерения, либо оценки каким-то другим объективным способом.
• Ориентированностью во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие. Период достижения определенных результатов называют горизонтом планирования. В зависимости от содержания цели делятся на долгосрочные, достигаемые за три-пять лет и более,  краткосрочные, которые достигаются в течение одного-двух лет.
• Достижимостью, то есть цели должны быть реальными; установление целей, превосходящих возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление сотрудников к успеху и снижает мотивацию труда.
• Гибкостью, то есть такими, чтобы оставлять возможность для корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти во внешней среде.

     Эти характеристики целей иногда называют критериями качества, так как они во многом определяют в дальнейшем уровень реализации этих целевых установок.

     Постоянно присутствует долгосрочная целевая  ориентация и регулярная корректировка  курса с учетом возникающих новых  обстоятельств и возможностей.

     После установления миссии и целей следует  диагностический этап стратегического  управления. Постоянными элементами этого этапа, не теряющими своей  значимости при любом изменении  его методологического инструментария, является анализ внешней и внутренней среды. В процессе оценки состояния внешней среды контролируются факторы влияния вне данной сценической организации, для того, чтобы определить возможности и ограничения в достижении целей.

     Необходимо  проследить контакты с местными властями, влиятельными общественными объединениями, другими культурно-просветительскими организациями, а также каналы взаимодействия с другими участниками социокультурного процесса.

     Возможности и ограничения, с которыми столкнутся театры во внешней среде, можно объединить в семь областей: политика, экономика, рынок, конкуренция, социальное поведение, технология, международное положение. Анализ этих областей позволяет получить столь значимые результаты, что обеспечивается необходимый запас времени на случай непредвиденных обстоятельств.

     Развивая  медицинскую терминологию, вполне уместную здесь, диагноз внутренних проблем  назовем управленческим обследованием. Это – оценка функциональных зон деятельности для выявления сильных и слабых сторон. Консультанты по управлению предлагают проводить внутренний анализ в четырех аспектах: а) идеологическая основа, то есть идеальное представление о том, чего хотят добиться; б) внешняя эффективность – потребности, зрительская оценка качества, новые направления деятельности; в) внутренняя эффективность, предполагающая оценку ресурсов; г) характеристика способности к стратегическому управлению.

     Ключевое  звено стратегического видения  развития театра – реальная оценка стратегических сегментов деятельности: высокая репутация, разнообразие репертуара. Другими элементами анализа могут быть, например, уровень социологических и маркетинговых исследований различных групп населения, оснащенность современной театральной и компьютерной техникой, эффективность рекламы и т.п.

     Повышению уровня стратегического управления способствует в значительной степени анализ финансового состояния, открывающий руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон, причем в долгосрочной перспективе. В то же время некоторые специалисты недооценивают значение финансовой ревизии, мотивируя это тем, что быстрые изменения в экономике, ценовой политике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной; что финансовый анализ всегда отражает прошлое, поэтому невозможно оставить проекцию на будущее; что финансовые данные подвержены субъективной интерпретации. Однако преимущества финансового анализа значительно превышают недостатки и затруднения, поскольку именно здесь выявляются симптомы проблем, дается количественная оценка сильных и слабых сторон. А цифры обладают большей убедительностью и определенностью, нежели слова.

     Важная  область управленческого обследования – человеческие ресурсы. В людях  кроются как возможности выбора, реализации любой стратегической альтернативы, так и истоки большинства проблем. В самом общем виде анализ человеческих ресурсов дает ответы на вопросы:

• Какова действительная потребность в кадрах?
• Набирать новых сотрудников или обучать старых?
• Как удержать или привлечь персонал?

     В ситуации, когда организация обладает талантливыми, квалифицированными сотрудниками, она может следовать самым сложным стратегиям.

     Анализ  человеческих ресурсов обязательно  включает такой внутренний фактор как  атмосферу или климат в коллективе, что характеризует уровень организационной  культуры и развитие имиджа.

     Широко  признанным подходом для анализа среды является метод SWOT, предполагающий сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей. И после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

     В Таблице 2 приведены примеры факторов, которые могут являться слабыми и сильным сторонами театра, представлять угрозу или являться благоприятными возможностями. 
 

Таблица 2. Анализ SWOT

     Внутренние  факторы