Стратегический менеджмент в театре

   Главным в этом определении является понятие  взаимодействия, обмена, в котором  принимают участие определенные сегменты публики. Следовательно, главная  задача маркетологов – влияние на поведение этих сегментов. Маркетинг  помогает максимально разнообразить обмен с целевой аудиторией.

     Вернемся к разговору о том,  что часто маркетинг в театре  понимается только как  реклама,  и тем самым многочисленные  возможности, предлагаемые маркетингом,  игнорируются. Иногда в краткосрочной  перспективе рекламная деятельность может принести временные плоды: билеты на анонсируемый спектакль будут раскуплены. Но, если зритель не останется доволен посещением театра, то в будущем он  не вернется. Известное в биржевой среде выражение: «Для успеха на рынке недостаточно добиться успеха сегодня», справедливо в данном случае и для театра. Недостаточно один раз убедить зрителя прийти на спектакль, важно сделать его постоянным гостем театра.

   Каждый  директор театра  понимает, что сегодня  организации, предоставляющие  возможность досуга, конкурируют на многих уровнях. Широкое понимание конкуренции в некоммерческом секторе играет такую же важную роль, как и в производственной сфере. Конкуренция в сфере исполнительских искусств должна трактоваться широко и включать понятие сотрудничества, посредством которого даже небольшие организации могут стимулировать спрос и добиваться успеха  при наличии сильной конкуренции. Часто конкурентами считаются «другие организации, похожие на нас». Но на самом деле, конкуренция – это то, что под этим подразумевает наш потенциальный посетитель. Если он выбирает между театром и кино, то кино является конкурентом.

   На  сегодняшний день в распоряжении любого человека находится около 500 видов досуга. Только 6-7% из них –  учреждения культуры²⁸.

   Разрабатывая  стратегию выхода во внешнюю среду, организациям исполнительских искусств необходимо помнить о сложной природе конкуренции. Делая выбор в пользу посещения спектакля, наш потенциальный посетитель обдумывает несколько вариантов, каждый из которых является конкурентным фактором для нас:

• Конкурентные желание – другие желания, которые потребитель хотел бы удовлетворить.
• Конкурирующие средства удовлетворения конкретного желания.
• Конкурирующие формы удовлетворения данного желания.
• Конкурирующие учреждения, предлагающие ту же форму удовлетворения данного желания.

   Учитывая  сказанное выше, руководство театральной  организации при разработке и  реализации стратегии должно четко  знать, с кем  конкурирует  театр, какие слабые стороны следует  учитывать, и какие преимущества использовать в конкурентной борьбе.

   К сожалению, редко маркетинговый  подход  вырастает в подлинную  ориентацию на клиента и общество в целом, проникающую в сознание всех менеджеров и тех членов организации, которые непосредственно контактируют с потенциальными посетителями. Сердцевина любой стратегии – создание новых возможностей. Однако, возможности нельзя реализовать без использования или осуществления изменений как во внешней среде, так и в самой организации.

   Обычно  работу с сотрудниками считают кадровым менеджментом. Ф Котлер называет работу по найму, обучению и убеждению сотрудников в необходимости доброжелательного обслуживания клиентов «внутренним маркетингом», и считает, что он должен «предшествовать внешнему, если философия организации пронизывает каждое звено системы»²⁹.

   Посетитель, который получил удовольствие от общения с конкретным театром (сюда входит не только спектакль, но и буфет, гардероб, программки и буклеты и  т.д.), для театра очень полезен, потому что самой лучшей рекламой является молва. И наоборот, дурной отзыв распространится быстрее и шире. Приведем наблюдения менеджера одного из театров Москвы:

• о неприятных моментах посещения театра  зрители рассказывают в два раза большему числу людей, чем о приятных;
• недовольный зритель делится своей проблемой с 8-10 людьми;
• 7 из 10 недовольных зрителей продолжают посещать театр, если получают убедительное подтверждение того, что причина их сегодняшнего недовольства (вплоть до плохой игры актера) была случайностью;
• 85-95% зрителей конкретного театра уже посещали его раньше;
• стоимость привлечения нового зрителя в несколько раз выше, чем стоимость удержания существующего зрителя.

   В последнее время внимание исследователей привлекает проблема взаимосвязи эволюции маркетинга с логикой и этапами  развития менеджмента.  Актуальность этой проблемы предопределяется сменой рационалистической парадигмы управления на маркетинговую. Этот фундаментальный процесс происходил в шестидесятые и последующие годы на Западе. Сейчас с этой проблематикой воочию столкнулась Россия. Можно утверждать, что современный менеджмент, управляя положением и деятельностью организации во внешней среде, создавая определенный уровень адаптации к сложным явлением внешней среды, неизбежно реализует маркетинговый подход. Маркетинговое управление – это не управление функционированием, персоналом или финансами, вообще не система внутреннего управления. Это управление организацией с ориентацией на запросы внешней среды и воздействие на окружающую среду и ее элементы, без чего невозможно стабильное развитие.

   Смена этапов становления и развития маркетинга, его концепций происходила и  происходит в тесной связи с этапами  развития менеджмента   

         Именно маркетинг привнес в  стратегический менеджмент и  развил в нем ряд особых  черт, передал и помог освоить различные технологии:

• Постоянный и систематический анализ, мониторинг среды и прогноз потребностей, сильных и слабых сторон собственной деятельности как стержневую функцию информационной работы;
• Планомерные инновации, обновление форм и методов обслуживания;
• Интегрированность маркетинговых коммуникаций, воплощаемую в единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ориентированной на установление отношений с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выстраивается соответствующая модель общения.

   Главное, что привнес маркетинг в стратегическое управление – это стремление к  сбалансированности, гармонизации интересов  организации, потребителей и общества в целом, партнерству всех участников и некоммерческого распределения  общественных благ. Вместе с тем маркетинг позволил более полно реализовать тенденции и принципы современного управления – его глобализм, активность, инновационность, интегрированность, активное использование связей с общественностью.

   Современный этап развития менеджмента, начавшийся на рубеже девяностых годов, чаще всего обозначается как этап эффективного управления. Деятельность и цели руководства организации, ее сотрудников, а также различных по своим ролям участников процессов во внешней среде   становятся совместными. Конкуренция все чаще уступает место партнерству как более эффективному способу взаимодействия. Планы преимущественно нежесткие. Все больше нестандартных управленческих решений. Среди используемых организационных структур реже встречаются классические пирамидальные, все чаще – адаптивные (матричные, проектные), а в последнее время – еще и виртуальные, сетевые. Закрепление персонала – гибкое, все больше работников на контрактах.

   Новое лицо обретает и маркетинг. Формируются  и развиваются особые, новые свойства стратегического маркетинга: глобализм, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных маркетинговых исследований, активное использование общественных связей. Отчетливо проявляется новая целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов организации, потребителей и общества в целом, партнерства всех участников обмена. Более того, маркетинг впервые уверенно вступает в сферу, где нет рыночных отношений – в сферу распределения общественных благ.                                                                                                

   Таким образом, менеджмент и маркетинг  связаны между собой неразрывно. Уровень развития менеджмента определяет  уровень развития маркетинга и наоборот. Этот факт доказывает, что маркетинг, в конечном счете, представляет собой систему управления с ориентацией на запросы потребителей и воздействием на внешнюю среду и ее элементы, без чего невозможно стабильное развитие каждой организации.  
 
 
 

     Глава 3. Стратегическое управление персоналом

                                                             Порицание значит много, но поощрение –

                                                          все… Поощрение после порицания  подобно

                                                          солнцу после дождя.

                                                                                                    И.В.Гете 

                                                             Нельзя быть командиром, если не веришь

                                                           в способности солдат.

                                                                                                     В.И.Чуйков 

     3.1. Сущность и развитие персонал-стратегии 

     Управление  персоналом, как самостоятельное  научное направление, возникло в  рамках менеджмента относительно недавно. В создании и развитии кадрового  менеджмента участвуют разные общественные науки – право, социология, психология, экономика. Управление персоналом синтезирует знания этих наук, а профессиональное углубление в эту область знаний возможно с помощью более внимательного освоения каждой из них. В результате их совместных усилий складываются и совершенствуются  разнообразные технологии управления персоналом.

     В последние десятилетия в управлении персоналом происходят кардинальные изменения. По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи в области управления человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

     Особым  испытанием для специалистов по управлению персоналом стал августовский кризис 1998 года, который привел к банкротству тысяч организаций и существенному сокращению деловой активности сотен тысяч других. Компании были вынуждены в срочном порядке предпринимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включающие массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы, ликвидацию льгот. То, как проводились эти мероприятия,  демонстрирует, насколько неподготовленным оказалось большинство российских менеджеров к самому кризису и его последствиям в области управления людьми.

     Это в очередной раз показывает, насколько  полезным является для наших специалистов по управлению человеческими ресурсами  изучение опыта стран, в которых  организации решают подобные проблемы в течение многих десятилетий. Безусловно, до всего можно дойти своим умом, но путь этот, как показывает совсем недавняя история, долог, труден и чреват  повторением множества ошибок, давно сделанных  и исправленных другими.

         В 90-х годах именно в менеджменте происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с этой теорией персонал представляет собой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Взаимосвязь перечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии.  

         В театрах России, являющихся бюджетными учреждениями, до сих пор сохранилась политика управления персоналом свойственная советскому времени. Недооценка значимости человеческого фактора в управлении театральной организацией может привести печальным последствиям. Стало очевидно, что «государству необходимо всерьез озаботиться проблемой подготовки и переподготовки управленческих кадров для творческих организаций, привлечением в сферу искусства квалифицированных менеджеров»³⁰.

         Кадровая работа становится важной  сферой деятельности современного  топ-менеджера. Он должен определять  критерии отбора кандидатов, разрабатывать  политику поощрений и наказаний,  проводить аттестацию, заботиться о повышении квалификации сотрудников.