Совершенствование социально-психологического климата на примере центра красоты и здоровья «Ассоль»

 

В то же время респонденты  акцентировали внимание на необходимости  сохранения определенной дистанции  с подчиненными и поддержания  определенного формата неформальных отношений во избежание их возможного негативного влияния на рабочие  взаимоотношения, с чем согласилось  подавляющее большинство опрошенных руководителей. Нужно поддерживать дружеское общение, но не как близкие  друзья, а периодически со всей командой проводить время вместе вне офиса.

 

Если это неформальное общение нацелено на командообразующие  мероприятия, совместный отдых, занятия  спортом, выездные тренинги, поход, то это поможет в дальнейшей работе всей команды, но при условии, что  участвует в данных мероприятиях вся команда, а не «избранные». В  противном случае это даст только отрицательный эффект. Тем более  если неформальное общение построено  на походах в бары, распитии спиртных напитков. В общем, все зависит  от состава участников и содержания. Если общение происходит только с  «избранными», то это может внести раскол и проблемы. Неформальное общение  облегчает взаимодействие с подчиненными при условии соблюдения субординации»[16].

 

«В современных российских компаниях к корпоративным мероприятиям больше относятся как к некой  устоявшейся традиции – устраивать крупномасштабные события не чаще чем 1-2 раза в год по случаю Нового года или дня рождения компании. Однако для проведения неформальных встреч коллег существуют альтернативные варианты, например, более часто можно проводить  менее бюджетные торжественные  дни, цель которых – подвести определенные итоги, отметить или закрепить успех  по завершении какого-либо проекта, работы, плана, преодоления кризиса, реорганизации, слияния, значительных изменений. Поэтому  главная часть мероприятия может  носить несколько официальный характер, но в то же время она позволяет  участникам обмениваться эмоциями и  впечатлениями от проделанной работы и ее результатов, располагает к  непринужденному общению, что нивелирует формальность данного мероприятия. В завершении официальной части  мероприятия, как правило, устраивается небольшой фуршет, коктейль, барбекю, шведский стол.

 

Другая альтернатива –  совместное проведение досуга после  работы. Подобные мероприятия более  доступны и не менее эффективны. В некоторых компаниях совместные проведения после или вне рабочего времени лишь частично спонсируются работодателем. Причем компания может  вовсе не финансировать такого рода мероприятия, которыми могут быть: боулинг, бильярд, сауна, бассейн, культурные программы, пейнтбол, спортивные мероприятия и многие другие, а взять на себя лишь организацию их проведения. Основная идея – предоставить сотрудникам возможность совместного времяпрепровождения вне формальной обстановки»[17].

 

«Одной из угроз для  формирования благоприятного социально-психологического климата являются конфликты. Что  такое конфликт – известно каждому. Ссоры, конфронтация, непреодолимая  личная неприязнь, противоборство с  целью захвата инициативы или  достижения односторонних преимуществ. Там, где существуют человеческие взаимоотношения, всегда найдутся возможности для  возникновения конфликтов. Конфликты  бывают разными по продолжительности, эмоциональному накалу и последствиям для противоборствующих сторон. Но их объединяет одно важное свойство –  по своему характеру и содержанию они почти всегда связаны с  различными интересами, целями, личностными  особенностями людей, которые очень  трудно согласовать или объединить.

 

Конфликты могут возникать  по многим причинам. Это могут быть проблемы распределительных отношений  при ограниченности ресурсов. Соперничество  за ресурсы приобретает драматический  характер из-за механизма идентификации  – человек отождествляет себя с выполняемыми функциями и воспринимает решение, принятое при распределении  ресурсов как личную победу или поражение.

 

Любое нововведение в той  или иной степени затрагивает  интересы многих сотрудников – кто-то перемещается на другую должность, кто-то лишается привычного доступа к материальным ресурсам, информации и другим рычагам  влияния, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных  методов работы и осваивая новые - все это неизбежно вызывает более  или менее острое противодействие  нововведениям, порождает конфликты.

 

Имеют место быть позиционные  конфликты – борьба за лидерство. Наряду с формальным руководством в  деловых отношениях всегда проявляются  процессы соперничества, инициативы, доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. Конфликты  такого рода особенно характерны для  организаций с линейно-штабной  структурой, могут возникать между  руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.

 

Неудовлетворительные коммуникации, качество информации – причины конфликтов. Конфликты обусловлены неприемлемостью  информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные  с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная  дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств  массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.

 

Конфликты имеют социально-психологическую  природу и обычно возникают в  новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию  работы, правильное решение проблем  производства, нормы взаимоотношений. Это своего рода идейный конфликт. Обычно организационные конфликты  из-за деловых разногласий не бывают массовыми, но носят острый характер.

 

Очевидно, что чем раньше обнаружен конфликт, тем меньшие  усилия необходимо приложить для  того, чтобы разрешить его конструктивно. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При  этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает  даже те минимальные деструктивные  последствия, которые имеет любой  конструктивно разрешенный конфликт»[18].

 

«Оптимальный социально-психологический  климат складывается из определенных инструментов создания благоприятной  атмосферы для работников. Как  показывает опыт передовых отечественных  компаний, к таким инструментам относятся:

 

– проведение соревнований "Лучший сотрудник месяца (года)", "Лучшая бригада" (для производственных компаний), "Лучший магазин" (для  крупных сетевых магазинов);

 

– проведение спортивных турниров;

 

– подарки к праздничным  датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника (подарки  и подарочные сертификации);

 

– упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего  работника;

 

– помещение фотографии в  корпоративной газете или информационном листке;

 

– приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени  отдыха;

 

– издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

 

– подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях  по выбору работника и другие.

 

Практически всю систему  управления персоналом можно рассматривать  как набор стимулов, прямо или  косвенно влияющих на работников. Реализовать  идею внедрения таких инструментов можно только в том случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают комплексное  мотивационное воздействие на персонал. Это воздействие может быть прямым или косвенным, но именно его комплексный  характер является необходимым условием формирования и поддержания системы  мотивации. С помощью этих инструментов повышается не только мотивация персонала, но и улучшается социально-психологический  климат»[19].

 

По своему значению социально-психологический  климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями  между членами коллектива. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной  реализации личностных и групповых  возможностей. Благоприятная атмосфера  в коллективе не только продуктивно  влияет на результаты ее, но и перестраивает  человека, формирует его новые  возможности и проявляет потенциальные.

1.2 Влияние особенностей  управления на социально-психологический  климат коллектива

 

«На современном этапе  развития нашего общества возрастает роль управления трудовыми коллективами. Подчеркивается важность создания в  коллективах атмосферы трудового  поиска, взаимного уважения и требовательности, нетерпимости к любым нарушениям законности и морали. Практика, однако, свидетельствует, что еще далеко не во всех трудовых коллективах создан благоприятный социально-психологический  климат.

 

Социально-психологический  климат как групповое психологическое  состояние, характеризуемое особенностями  социального восприятия и степенью удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, интегрирует множество различных  влияний. Вероятно, трудно найти такой  фактор, связанный с деятельностью  коллектива, который так или иначе  не оказывал бы на него своего влияния. Практически значимо вместе с  тем установить, какой фактор и  в какой степени влияет на климат, каково положение среди них фактора  управления. Ответить на этот вопрос, значит понять, за счет чего, прежде всего можно  улучшить социально-психологический  климат в трудовых коллективах»[20].

 

«Различные факторы, оказывающие  влияние на социально-психологический  климат, делятся на факторы макросреды и микросреды или внешние и  внутренние. Первые связаны с объективными условиями: общественно-экономической  формацией, материально-технической  базой общества, совершенством общественных отношений. Вторые подразделяются на предметно-вещные (обеспеченность коллектива необходимыми материально-техническими средствами, определения полномочий коллектива и его должностных лиц) и социально-психологические (наличие неформальных связей, состояние  межличностных отношений, стиль  руководства, уровень психологической  совместимости).

 

Ряд авторов в качестве одного из важных факторов, оказывающих  влияние на социально-психологический  климат, выделяют управленческую деятельность руководителей. Но они, как правило, ограничиваются изучением влияния  какого-то одного элемента системы  управления, чаще всего стиля руководства  или личных качеств руководителей, которые, безусловно, оказывают значительное влияние на климат коллектива, но не исчерпывают влияния всей системы  управления»[21].

 

«Есть все основания полагать, что уровень развития коллектива, особенности личностей, из которых  он состоит, выступают опосредствованными факторами влияния управления на социально-психологический климат и что управление как фактор, влияющий на социально-психологический климат, выступает в качестве его компоненты.

 

Компоненты управления носят  познавательный, эмоциональный и  поведенческий характер, то есть они  являются результатами социального  восприятия управления и его слагаемых, эмоционального переживания этого  восприятия и побуждений к определенному  осуществлению своей деятельности под влиянием того и другого.

 

Закономерности социального  восприятия в управлении и формировании психологического климата, обусловленные  не только субъектом восприятия, но и объектом, а также процессуальными  закономерностями, которые также  нуждаются в специальном исследовании. Без них, по-видимому, невозможно понять влияние системы управления, ее элементов  и характеристик на социально-психологический  климат коллектива, а вместе с тем  осветить весь комплекс путей создания зрелого социально-психологического климата. Только с учетом закономерностей  и особенностей социального восприятия можно будет избежать механизации  и понять социально-психологический  климат как продукт взаимодействия социальных объектов, каким он, несомненно, является в действительности.

 

Оценка влияния системы  управления, ее элементов и характеристик  на социально-психологический климат коллектива требует не просто количественного  соотнесения первого со вторым, а  установления качественных зависимостей, характера влияния. Необходимо также  установить – вызывает ли управление и его различные элементы изменения  в климате.

 

Вероятно, управление сказывается  на результатах деятельности не обязательно  через социально-психологический  климат, но его роль в получении  результатов деятельности установлена  достаточно определенно. Поэтому вполне обоснованно считать, что существует и влияние управления через социально-психологический  климат. В этой связи вправе рассматривать  степень благоприятности влияний  на социально-психологический климат работы коллектива с точки зрения повышения его результатов. Уместно  сказать, что проблема благоприятности  социально-психологического климата  не ограничивается его влиянием на непосредственные результаты деятельности (влияние и на текучесть кадров, и на развитие личных качеств членов коллектива, и на формирование у  них определенных взглядов, убеждений, служебных идеалов, состояние дисциплины)»[22].