Шпаргалка по "Менеджменту"

 
26.Базовые схемы организационных отношений

Организационные отношения – воздействие, взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении.

Организационные отношения могут складываться на уровне:

• здравого смысла;
• взаимного уничтожения;
• заранее спроектированного взаимодействия.

Внешняя среда включает условия  и организации, в том числе  политические, экономические и экологические  условия; конкурирующие организации, поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д

Создание благоприятной  атмосферы взаимодействия организации  с внешней средой и во внутренней среде – это задача профессионального  управления.

Организационные отношения  между персоналом компании могут  быть представлены в виде базовых, производных  и смешанных схем. К базовым  схемам относятся линейная и кольцевая, к производным – колесообразная, звездообразная, иерархическая, штабная и матричная.

 
Линейная схема (в схеме нет  обратной связи)

 
Кольцевая схема (функциональные связи)

 
Схема «колесо» (линейно-функциональные связи)

.

 
Схема «звезда» (линейная связь)

27.Организационные  структуры управления предприятием: элементарные структуры

1. Линейная структура  управления

Особенности и области применения

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие  воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом  – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных  лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность  за его работу перед вышестоящим  руководителем (рис. 11.1).

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Рис. 11.1. Линейная структура управления: Р– руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Преимущества и недостатки

Преимущества линейной структуры объясняются простотой  применения. Все обязанности и  полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой  объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции  по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций  деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального  разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений  управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная  структура управления

Особенности и области применения

Функциональная  структура (рис. 11.2) сложилась как  неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области  управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия–это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Рис. 11.2. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И– исполнители

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 11.3). Основная роль этих подразделений  состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после  утверждения соответствующими линейными  руководителями.

Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И– исполнители

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты  планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после  подписания линейными руководителями.

Эта система имеет  две разновидности: цеховую структуру  управления, характеризующуюся созданием  при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру  управления, применяющуюся на небольших  предприятиях и характеризующуюся  делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что  она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и  тем самым повысить компетентность управления в целом.

Преимущества и недостатки

К преимуществам  функциональной структуры можно  отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем  специализация функциональных отделов  нередко является препятствием для  успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные  отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации. Это увеличивает  вероятность конфликтов между функциональными  отделами. Кроме того, на крупном  предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя  становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно  использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних  условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить  предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательством.

Для предприятий  такого типа более подходят дивизиональные структуры.

 

28.Организационные  структуры управления предприятием: штабная и линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура - ступенчатая  иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены  функциональным руководителям высших ступеней управления.Наиболее распространенная в практике управления.  
 
 
 
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства. 
 
Линейно-функциональная структура управления 
 
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители (ФН) соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Иерархическая схема  основана на схеме «колесо» и применима  для больших организаций с  явно выраженным разделением труда.

 
Иерархическая схема (линейно-функциональные связи)

Штабная схема основана на схеме «звезда». Она предусматривает  создание функциональных штабов при  руководителе в форме отделов  или групп (например, финансовый отдел, отдел кадров и др.). Эти штабы  готовят руководителю проекты решений  по соответствующим вопросам. Затем  руководитель принимает решение  и сам доводит его до соответствующего подразделения . Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым подразделениям организации.

 
Штабная схема (линейная связь)

 
Матричная схема (линейные и функциональные связи)

Линейно-штабная организационная  структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи  — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

29.Организационные  структуры управления предприятием: дивизиональные структуры

Дивизиональная (филиальная структура) Дивизионы (филиалы) выделяются или  по области деятельности или географически. 
 
 
 
 
Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура  впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом  Слоуном. Первые дивизионы появились  в 1928 - 1929 г. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000 г. С. 189

Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 60-80 гг. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора.

Структуризация дивизиона  производится по 1 из 3-х критериев:

1. По выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам  (продуктовая специализация);

2. По ориентации на  группу потребителей (потребительская  специализация);

3. По обслуживаемым  территориям (региональная специализация).

3.1. Продуктовая структура

Дивизиональная организационная  структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так  называемая дивизиональная структура  управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. 
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.