Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

36.Значение, характеристика и виды управленческих  решений, предъявляемые к ним  требования.

^

1.Виды управленческих решений.

 
Эффективность управления во многом определяется качеством принимаемых управленческих решений. От них зависит подбор и расстановка кадров, формирование организационной структуры управления и социально-психологического климата, организации труда и всех других сфер деятельности предприятия. 
под решением понимается процесс планирования (определения) необходимых ресурсов и организации их использования, на всех этапах процесса управления, для достижения целей управления или целей бизнеса. В результате должна получиться схема действий для субъекта управления. При этом, под ресурсами следует понимать материальное, финансовое, трудовое и информационное обеспечение всех этапов процесса управления. 
 
Чтобы быть качественными, решения должны удовлетворять определенным требованиям: обоснованности, эффективности, своевременности, полномочности, конкретности, непротиворечивости. 
 
^Письменное решение состоит из двух частей: 
 
— констатирующей (раскрывающей проблему, требующую решения); 
 
— постановляющей или конструктивной (в которой указываются цели, пути и средства их достижения, ответственные лица за проведение конкретных мероприятий, формы контроля и санкции за невыполнение решений). 
 
^Виды управленческих решений:  
 
1. По источнику возникновения решения бывают: 
 
— ситуационные; 
 
— инициативные; 
 
— директивные. 
 
^2. По организационному статусу решения бывают:  
 
— нормирмативные ( приказы; постановления; распоряжения; инструкции, материальные нормативы), 
 
—регламентные(Уставы, положения и др.). 
 
^3. По методам разработки: 
 
— количественные (принятые на основе научных методов, системного подхода, исследования операций); 
 
— эвристические (на основе логики, знаний, опыта, интуиции лица, принимающего решение (ЛПР). 
 
^4. По уровню достоверности используемых данных: 
 
— детерминированные (определенные, принимаются при достаточном количестве информации); 
 
— вероятностные (это вид решений, когда нет абсолютной уверенности в точности наступления события, но результат можно предположить. Эти решения принимаются в условиях риска); 
 
^5. По отношению к субъекту и объекту управления: 
 
— линейные; 
 
— функциональные.  
 
 
6. По периодам действия: 
 
текущие; 
 
срочные ( действую в течение определенного периода времени); 
 
перспективные

37.Технология  разработки управленческих решений.

Под технологией разработки управленческих решений понимается совокупность последовательно  выполняемых процессов, процедур, операций, в соответствии с этапами процесса управления или его вариантами. 
 
Процесс разработки решения может иметь несколько этапов: 
 
^1. Постановка целей . 
 
^2. Оценка существующей ситуации

-Определяется (формулируется) проблема , определяются материальные ресурсы и время, необходимые для решения проблемы). 
 
4. Разработка возможных альтернатив (рекомендуется разработка не менее трех и максимум семи альтернатив.) 
 
5. Выбор оптимального варианта решения

5. Организация и контроль выполнения  принятых решений  
 
 
 
Многое зависит от личности, принимающих решение или участвующих в его подготвке менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество. 
 
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: 
- определение круга лиц, участвующих в решении; 
- участие ЛПР в его исполнении; 
- определение момента решения и его места; 
- определение методики и калькуляции решения; 
- задание целей и их относительной важности; 
- ограничение числа альтернатив; 
- привлечение лиц определенной компетентности; 
- контроль хода решения; 
- предоставление или ограничение информации; 
- ссылки на аналогичные решения; 
- моральное и материальное воздействие; 
- расширение свободы в решениях; 
- возложение ответственности за решения.

38.Управленческие стереотипы

 
 
Эффективность управленческой деятельности менеджеров снижается сложившимися у них стереотипами (шаблонами, трафаретами, клише) поведения, взаимоотношений, выработки и принятия решений. Эти стереотипы ограничивают их в творчестве, препятствуют внедрению нововведений, преодолению кризисных явлений, затрудняют принятие наиболее рациональных решений, не дают найти выход из сложного положения, придти к соглашению, приводят в чрезмерным издержкам в деятельности организации.

Источниками для формирования управленческих стереотипов у руководителя могут быть его индивидуальные особенности, особые отношения руководства и подчинения, сфера деятельности организации, существующие в организации традиции, совместная деятельность конкретных лиц и организаций, а также эффекты, возникающие от совместного действия нескольких факторов.

Иллюзия – это ошибочное  представление о чем-либо. Человек  верит в то, что это правильно, а на самом деле все не совсем так или совсем не так, как думает. Стереотип – это некий шаблон мышления. Стереотипы нам нужны. Они  ускоряют оценку ситуации и принятие решений. Но, если стереотип перестает  работать, значит, он уже стал иллюзией. В общем, два сапога – пара. Иллюзии  необходимо разрушать, а к стереотипам  относиться осторожно и, когда они  устаревают, избавляться от них беспощадно. В своей практике я сталкивался  с большим разнообразием управленческих иллюзий и стереотипов руководителей. Вот лишь некоторые из них:

• Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, квалификация персонала, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты.

Да, решения не исполняются, потому что все вокруг виноваты, а мы такие хорошие, белые и  пушистые. Виноваты, конечно, подчиненные. Мы их наказываем, мотивируем, обучаем, увольняем, нанимаем, ругаемся, миримся, угрожаем, убеждаем и т.д. Все замечательно, но решения по-прежнему не исполняются. Просто какое-то проклятие.

• Иллюзия неуязвимости: мы – лидеры на рынке, и у нас еще долго не будет достойных конкурентов.

Часто это справедливо. Но наши конкуренты не спят, а медленно, но верно развиваются. И в какой-то момент «втихаря» получают пусть небольшое, но конкурентное преимущество, и клиенты почему-то начинают уходить. Тоже по-тихому, по-английски. Сначала по одному. Потом маленькими группами. А потом…

• Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Мы убеждены в том, что  людям нужны только деньги и ничего, кроме денег. А зачем же тогда  они ходят на работу и обрекают себя на офисное или какое-нибудь еще «рабство»? Но эти люди - какие-то странные. Даже, когда им платят больше, они лучше почему-то не работают. Неблагодарные. А может им чего-то не хватает? Надо подумать.

• Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.

Мы уверены, что нас  все любят или, по крайней мере, уважают. Ведь мы такие умные, справедливые и вообще. А потом начинают происходить  странные вещи. Наши подчиненные тихо саботируют наши распоряжения, ссылаясь на все возможные форс-мажоры и  т.п., настраивают против нас других сотрудников, при первом удобном  случае перебегают к конкурентам…

• "Кругом враги": склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, вне, а не внутри организации.

Конечно, все вокруг виноваты и чем-то нам обязаны. Дума принимает  удушающие законы, правительство  ничего для нас не делает, а только мешает, конкуренты используют нечестные  методы конкуренции, поставщики обманывают и нарушают свои обязательства, клиенты  не понимают своего счастья и смотрят  только на цену. Виноваты все, кроме  нас самих. А если мы заглянем внутрь своей организации…

• Стереотип добрых отношений: если к людям относиться по-доброму, то и работать они будут хорошо.

Ну, разве могут плохо  работать сотрудники, если я для  них, как отец родной? Ведь я такой  добрый, все для них делаю, прощаю ошибки, окружаю вниманием и заботой. А они почему-то наглеют, садятся  на шею, повторяют те же самые ошибки и, вообще, уже начинают диктовать  свои условия. Что же делать?

• Стереотип маленькой компании: мы еще растем, и поэтому вполне возможно управлять предприятием, используя приказы, распоряжения, влияние и личные отношения.

Нам пока рано внедрять какие-то заумные методы управления, ведь мы еще молодая компания, нам надо окрепнуть, подрасти. Да и зачем? Мы и так хорошо работаем и живем  дружно, как одна семья. Но в семье  народу становится все больше и больше. Вот нас уже 100, 200, 300… Сколько родственников! Ужас! И время от времени в семье появляются «уроды». Мы от них, конечно, избавляемся, но появляются новые, которые искусно маскируются. Наверное, пора прекращать семейные отношения.

• Стереотип подбора управленцев: руководителей подразделений надо выбирать и назначать из числа лучших специалистов этих же подразделений.

А кого же еще назначать? Вот самый лучший бухгалтер. Значит, будет главным бухгалтером. Заслужил честным и праведным трудом. А  вот, самый результативный менеджер по продажам. Значит, быть ему начальником  отдела продаж! А как же иначе? Но только почему-то лучшие в прошлом  специалисты начинают тормозить  работу своих подразделений, когда  становятся руководителями. В чем  дело?

• Стереотип собственника: нельзя полностью доверять наемным работникам, надо все держать под контролем.

В этой фирме все мое. Разве  я могу доверить что-то свое кому-то другому? Нет, доверять нельзя никому. Непременно обманут и обворуют. Как  ни крути, у этих людишек подлая душонка. Нужны строжайшая дисциплина и жесткий контроль. Только так можно поддерживать порядок. Но только как-то очень тоскливо становится от такого порядка. Люди начинают «косить», уходить, подсиживать, подставлять, интриговать…

• "Структурный фетишизм": любые проблемы можно решить путем изменения структуры («давайте создадим новое подразделение») или подбора кадров («давайте наймем профессионала»).

В самом деле, а разве  существуют какие-то другие методы управления? Вот есть структура. Есть начальники и подчиненные. Есть штатное расписание. Есть должностные обязанности и  правила внутреннего трудового  распорядка. Все просто и понятно. Идите и работайте! Не нравится –  уволим. Зачем кого-то обучать? Пустая трата денег. Лучше найдем готовых  специалистов. Вон их сколько, только свистни. Зачем что-то оптимизировать и настраивать? Понапридумали какие-то бизнес-процессы, KPI, мотивацию, культуру. Бред! Давайте лучше реструктурируемся, и все у нас будет хорошо.

• Управленческий снобизм: работникам необязательно знать цели и стратегию компании, их дело работать.

Цели, видение, стратегия  – это же коммерческая тайна! Боже упаси. А вдруг кто-то проболтается? Это должен знать только директор и его заместители. И это не все. Остальные должны пахать и делать то, что им скажут. Ведь у каждого  есть должностная инструкция. Этого  вполне достаточно. А если будут  работать плохо, то будем наказывать. Но цели и стратегию предприятия не выдадим! Не ихнего это ума дело.

Вот, примерно так. Что-то еще? Пишите! Буду рад вашим комментариям.

 
39.Делегирование  полномочий 
 
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.^[1]

Существует две концепции делегирования полномочий:

 классическая, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.^[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени  руководства для решения более  важных задач;

повышение мотивации персонала;

повышение доверия в рабочем коллективе;

проверка сотрудников  на исполнительность.

        

   Обычно делегируются: специализированная  деятельность,  рутинная  работа,

частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и  т.п.).

     Не  подлежат  делегированию:  постановка  целей,  принятие  решений  по

выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.,  задачи  особой

важности, задачи высокой  степени  риска,  необычные,  исключительные  дела,

актуальные,  срочные  дела,  не  оставляющие  времени   для   объяснения   и

перепроверки.

   Достоинство делегирования  полномочий заключается, прежде  всего,  в  том,

что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда.

Работник,   которому   делегированы   определенные   полномочия,    получает

самостоятельный участок  и отвечает перед своим руководителем  за  него  (т.е.

на  него  возлагается  определенная  ответственность),  что  само  по   себе

является мобилизующим фактором.

  

 

 

                      Процесс делегирования полномочий.

 

|I этап -                     |Поручение работникам индивидуальных   |