Разработка стратегии развития предприятием сервиса и туризма

Источники формирования имущества  также существенно уменьшились  за счет заемного капитала на  1566 тыс. руб., но одновременно произошел незначительный рост собственного капитала на 589 тыс. руб. или на 9,3 пункта.

Однако следует заметить, что в 2008 г. доля собственного капитала в общем, объеме источников покрытия  составила 15,1%,  а заемного капитала (краткосрочного) – 84,9%. Это в большей мере свидетельствует об ослаблении финансового положения организации.

Подводя итог анализу внешней  и внутренней среды, можно констатировать, что ГУП ГК «Одуген» занимает лидирующие позиции на рынке гостиничных услуг г.Кызыл. Однако многие внешние и внутренние факторы указывают на необходимость регулирования развитием предприятия, поиска новых форм и направлений формирования продукта и его продвижения на рынке. Причем, опираясь на положения первой главы, целесообразно для этого использовать методику SPACE-анализа.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ГУП ГК «Одуген»

3.1 SPACE-анализ гостиничного комплекса

Проведем анализ положения  ГУП ГК «Одуген» и  условий его функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды.

Диагностика стратегического  положения фирмы проводится при  помощи метода экспертных оценок, с  заполнением таблиц соответствующим  факторам вышеприведенных четырех  координат (табл. 3.1-3.4).

Таблица 3.1

Факторы, определяющие привлекательность  отрасли

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Потенциал роста	Низкий	0 1 2 3 4 5 6	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Технологическое ноу-хау	Простое	0 1 2 3 4 5 6	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0 1 2 3 4 5 6	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Легкость вхождения на рынок	Легко	0 1 2 3 4 5 6	Сложно
Производительность, использование  мощностей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Среднее значение	3,6

Таблица 3.2

Факторы, определяющие стабильность среды

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Технологические изменения	Много	0 1 2 3 4 5 6	Мало
Темп инфляции	Высокий	0 1 2 3 4 5 6	Низкий
Вариации спроса	Большая	0 1 2 3 4 5 6	Малая
Разброс цен конкурирующих  продуктов	Большой	0 1 2 3 4 5 6	Малый
Барьеры для вхождения  на рынок	Мало	0 1 2 3 4 5 6	Много
Давление конкурентов	Высокое	0 1 2 3 4 5 6	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	0 1 2 3 4 5 6	Неэластичный
Среднее значение – 6	- 2,2

Таблица 3.3

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Доля рынка	Малая	0 1 2 3 4 5 6	Большая
Качество продукта	Низкое	0 1 2 3 4 5 6	Превосходное
Стадия жизненного цикла  продукта	Поздняя	0 1 2 3 4 5 6	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0 1 2 3 4 5 6	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0 1 2 3 4 5 6	Максимальное
Технологическое ноу-хау	Малое	0 1 2 3 4 5 6	Большое
Среднее – 6	- 2,1

Таблица 3.4

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Рентабельность продаж	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Прибыльность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0 1 2 3 4 5 6	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0 1 2 3 4 5 6	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Среднее значение	3,7

После того, как все перечисленные  факторы оценки, полученные по четырем  обобщенным координатам измерения, наносятся на график (рис. 3.1). Строится геометрическая фигура путем соединения точек. Находится центр тяжести  полученной фигуры и соединяется  вектором из центра системы координат.

Рис. 3.1.  Графическая интерпретация стратегического положения гостиницы

Затем, переходя к анализу  графика и его интерпретации  вместе с интерпретацией, определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением (рис. 3.2).

Наложив полученный график на таблицу выбора стратегии, были получены следующие данные: вектор проходит через квадраты I. (1-2) и I. (1); II.(1-2) и II.(1);  III.(1-2-3), т.е квадрат I. больше предрасположен к (1) варианту, также как и квадрат II. Значит,  вектор имеет координаты на таблице: I. (1); II.(1);  III.(1-2-3), где:

I. (1) – развитие продукта;

II.(1) – захват рынка;

III.(1-2-3) – интеграция (прямая, обратная, горизонтальная).

Т.е. основная стратегия будет  звучать, как интеграция и захват рынка через развитие продукта. Это  характерно для стратегии концентрированного роста (см. рис.1.3). В качестве ведущего вектора стратегии предприятия можно предложить открытие  ресторана.

	Потенциал ресторана
Конкурентные преимущества ресторана	III. (1)	I. (1)	III.(1)/ II.(1-2-3)/ I.(1-2)	III.(1-2-3)/ II.(1-2)/ I.(1-2)	III.(1-2-3)/ II.(1-2)	III. (1-2-3)	Потенциал отрасли
	II.(1-2-3)/ III.(1)	II.(1-2-3)	II.(1-2)	II.(1-2)/ I.(1-2)	II.(1-2)	II.(1)
	I.(1-2)/  II.(1-2-3)/ III.(1)	I.(1-2)/  II.(1-2-3)	I. (1-2)	I. (1-2)	I. (1)	I.(1-2)/  II.(1-2)/ III.(1-2-3)
	I.(1)/  II.(1-2-3)/ III.(1-2)	I.(1)/  II.(1-2-3)	I. (1)	I. (1)	I.(1)/  II.(1)	I. (1)
	II.(1-2-3)/ III.(1-2)	II.(1-2-3)	III. (1-2-3)	II.(1)/ I.(1)	II.(1)	II.(1-2-3)
	III.(1-2)	I. (1)	III.(1-2)/ II.(1-2-3)/ I.(1)	III.(1-2)/ II.(1)/ I.(1)	III.(1-2)/ II.(1)	III. (1-2)
	Оценка условий бизнеса

Рис. 3.2  Определение стратегии

Развитие продукта предполагает стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию  своей продукции и концентрацию ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. Захват рынка предполагает стремление увеличить долю своей продукции  на традиционном рынке. Эта позиция  характерна для привлекательных  отраслей в стабильном окружении.

3.2 Разработка  мероприятий по реализации стратегии  ГУП ГК «Одуген»

В рамках стратегии развития продукта целесообразно открытие  ресторана на территории гостиницы «Буян-Бадыргы», так как данная гостиница сравнительно недавно введена в эксплуатацию и не обладает разнообразным ассортиментом предоставляемых услуг. Реализация данного проекта будет способствовать привлечению новых клиентов  и более полному удовлетворению их потребностей, а также позволит увеличить прибыль данной гостиницы, что в целом позволит ГУП ГК «Одуген» упрочить конкурентные позиции на рынке.

Данный ресторан будет  обслуживать как посетителей  данной гостиницы, так и всех желающих не из числа гостей «Буян-Бадыргы».

Ресторан будет располагаться  в восточной части гостиницы и иметь отдельный вход с улицы вход с улицы.

Дизайн и стиль ресторана  будут разработаны специалистом, привлеченным со стороны (реставратором) и соответственно данные услуги будут  оплачены на основе договорных условий.

Определяем и  систематизируем исходные данные, необходимые для принятия решений.

Все  данные по ресторану заносятся в табл. 3.5

Таблица 3.5.

Исходные данные проектируемого ресторана

№ п/п	Наименование	Исходные данные	Примечание
1	2	3	4
1	Наименование предприятия	Ресторан при гостинице  «Буян-Бадыргы»	Задание на проектирование
2	Мощность предприятия	60 посадочных мест	То же
3	На чем работает	На сырье	То же
4	Характер питания	Сидя за столом	То же
5	Вид обслуживания	Официанты	То же
6	Количество работающих и  их количество по сменам	Работает 35 человек Предприятие работает в одну смен.	Экономический расчет
7	Район строительства	г. Кызыл
8	Расчетные температуры наружного  воздуха: Летняя Зимняя	+ 22,50С - 400С	СНиП 2.01.01.-82
9	Вид строительства	Новое
10	Требуемая высота этажа	3,3 м.	СНиП2.08.02-89
11	Наличие лифтов, их габариты	Нет