Разработка стратегии развития предприятием сервиса и туризма

2) стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции, выражающаяся  в росте фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над структурами, находящимися  между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции  выгоден в тех случаях, когда  посреднические услуги очень  расширяются или когда фирма  не может найти посредников  с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом и рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

1) стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на  поиске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных  возможностей для производства  новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

2) стратегия горизонтальной  диверсификации, предполагающая поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения. Реализация данных стратегий  зачастую проходит не безболезненно  для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный  случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, копи фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая»,  предполагающая отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения до ходов  в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия применяется по  отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть  прибыльно продан, но может принести  доходы во время «сбора урожая».  Данная стратегия предполагает  сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающей сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3) стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма  закрывает или продает одно  из своих подразделений или  бизнесов для того, чтобы осуществить  долгосрочное изменение грани  ведения бизнеса. Часто эта  стратегия реализуется диверсифицированными  фирмами тогда, когда одно из  производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспектив либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4) стратегия сокращения  расходов, основной идеей которой  является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последователь-кость в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [15, 26, 40].

1.3 Процесс разработки  и реализации стратегии предприятия

Процесс (от лат. processus – продвижение) – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д., совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата [30].

Процесс в управлении –  аспект деятельности, перекрывающий  и связывающий четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию  и контроль. Основные связующие процесса – это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. Следует отметить, что процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений [22].

Этапы процесса стратегического  управления представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.4.  Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из шести последовательно выполняемых этапов [4].

Определение миссии и цели является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии.

Миссия – философия  организации, смысл ее существования. Цель – конкретизация миссии, идеальный  образ желаемого состояния. Через  определение миссии и целей организация  стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса [34].

В качестве удобного и апробированного  на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. Посредством дерева целей описывается  их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей  предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность  и четкую формулировку.

Анализ внешней  среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Внешняя среда неоднородна  и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду  косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения.

Задачи анализа внешней  среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Макроокружение создает  общие условия, в которых действует  предприятие, определяя для него и других предприятий границы  допустимого и недопустимого.

Подобно тому, как атмосфера  по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в  зависимости от уровня ее «здоровья».

1) При анализе экономических  факторов рассматривают темпы  инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения  в целом и в отрасли, платежеспособность  предприятий.

2) При анализе политических  факторов следует следить за  соглашениями по тарифам и  торговле между странами, протекционистской  таможенной политикой, направленной  против третьих стран, нормативными  актами местных органов власти  и центрального правительства,  уровнем развития правового регулирования  экономики, отношением государства  к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных  властей.

3) Рыночные факторы включают  многочисленные характеристики, оказывающие  непосредственное влияние на  эффективность работы организации.  Их анализ позволяет руководству  фирмы уточнить ее стратегию  и укрепить свои позиции на  рынке. Здесь исследуют изменение  демографических условий, уровень  доходов населения, долю рынка,  жизненные циклы товаров, уровень  конкуренции в отрасли и т.д.

4) Руководство организации  обязано постоянно следить за  технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления  в ней изменений. Анализ технологической  внешней среды должен учитывать  изменения в технологии производства, создание новых технологий, применение  ЭВМ для проектирования новых  товаров, чтобы организация могла  быть конкурентоспособной.

5) Анализ факторов конкуренции  предполагает постоянный контроль  со стороны руководства организации  за действиями конкурентов. В  анализе конкурентов выделяют  четыре диагностические зоны: анализ  будущих целей конкурентов, оценка  их текущих стратегий, оценка  предпосылок относительно конкурентов  и перспектив развития отрасли,  изучение сильных и слабых  сторон конкурентов.

6) Социальные факторы  включают изменяющиеся общественные  ценности, установки, отношения,  ожидания и нравы. В нашей  стране целый ряд факторов  социальной среды приобрел особое  значение: обостренные национальные чувства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, отношение основной массы к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д.

7) Анализ международных  факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. На предприятиях, которые действуют или собираются действовать на международном рынке, руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран [14].

К среде непосредственного  окружения относится та часть  внешней среды, с которой организация  имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости  изучают также организацию торговли, деятельность посредников. При анализе  среды непосредственного окружения  определяют влияние на организацию  этих факторов, а также смотрят  какова возможная реакция со стороны  предприятия на эти проявления.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования  потенциала организации, который целесообразно  проводить в разрезе функциональных областей.

Источником информации служит документация предприятия, а также  суждения экспертов.

Итогом анализа внешней  и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.

Под сильными сторонами организации  понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная  технология, хороший менеджмент, высокая  трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.

Слабые стороны организации  – это то, что не позволяет  ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий  развития, нехватка финансовых или  иных ресурсов, устаревшая организационная  структура, слабое представление о  рынке и др.