Разработка стратегии развития предприятием сервиса и туризма

Разработка стратегии  должна опираться на сильные стороны  предприятия и быть такой, чтобы  минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как  изменения ситуации на рынке, и в  какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации [26, 31].

Проследить возможное  сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми  сторонами предприятия можно  с помощью SWOT-анализа и СТЭП–анализа.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения с использованием таких методов как БКГ, матрица «возможностей по товарам/рынкам», матрица МакКинзи. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации [41] .

Управление реализацией  стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии [5, c.24].

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону  практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление  планов, графиков, определение способов выполнения работ и многое другое.

Вместе с этим организация  приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную  структуру, сложившуюся систему  ценностей и т.д.

Контроль и  оценка стратегии является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [9]. Сочетание воедино процесса, категорий стратегического управления и методов анализа позволяет организации сформировать систему стратегического управления, представленную в Приложении 1.

В дальнейшем целесообразно  более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа, позволяющие  оценить стратегические альтернативы развития фирмы, однозначно и ясно сформулировать выбранную стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

1.4 Методы и  модели формирования стратегии  предприятия

Изучая методологию стратегического  управления, можно выделить четыре уровня знаний, составляющих ее основу.

Первый уровень – общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов. Знаний о явлениях окружающего  мира. Этот уровень образует такие науки как философия, футурология, математика, теория информации и др.

Второй уровень – общенаучный, который дает понимание общих  подходов, принципов, форм организации  систем. Этот уровень образует науки: теория систем, кибернетика, теория организации.

Третий уровень – конкретная методология наук, образующих совокупность взглядов, знаний об управлении в социально-экономических  системах: статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, теория управления.

Четвертый уровень – методология, методика, и технология стратегического  управления.

Выбор методов и проведение стратегического анализа – трудоемкая работа, требующая хорошей организации  и определенного порядка ее выполнения.

Очевидно, что для использования  специфического инструментария при  разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения  и выбора методов обработки информации  [28].

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные  методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии. В Приложении 2 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие  требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

Следовательно, компании работают с информацией, взятой, прежде всего  из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного  обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей  и величин, влияющих на управление. Важную роль при этом играет так  называемый анализ параметров маркетинговой  совокупности, который посредством  информации о цене, продукции, месте  ее производства и способе продвижения  на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии предприятия [19, c.22].

1.5. SPACE – анализ как метод формирования стратегии

Одним из инструментов диагностики  положения фирмы в рыночном «пространстве» является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство) – Strategic Position and ACtion  Evalution (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды (рис. 1.5).

Рис. 1.5. SPACE – анализ

Система, в которой выполняется  оценка стратегических  позиций компании, образуется четырьмя координатными осями:

1. потенциал компании;

2. конкурентные преимущества  компании;

3. потенциал отрасли;

4. условия бизнеса.

Каждый стратегический квадрат  соответствует одной из 4-х возможных  стратегических линий компании:

1. придерживаться наступательных  стратегий;

2. придерживаться консервативной  линии поведения;

3. придерживаться линии  сохранения своей компании;

4. придерживаться линии  борьбы за сохранение своих  позиций.

На первом этапе проводится диагностика стратегического положения  фирмы на основе экспертных оценок по факторам, определяющим привлекательность  отрасли и стабильность среды, конкурентные преимущества и финансовое положение  фирмы.

Затем полученные результаты по факторам наносятся по четырем  обобщенным координатам измерения. Строится геометрическая фигура путем  соединения точек. В полученной фигуре находится центр тяжести и соединяется вектором из центра системы координат (рис. 1.6). Затем проводится к анализу графика и его интерпретации. Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением [13].

Рис. 1.6. Графическая интерпретация  стратегического положения фирмы

Из вышеуказанного следует, что стратегическое планирование –  неотъемлемая задача любого предприятия, существующего в условиях рыночной экономики и ведущего конкурентную борьбу. Существует немало вариантов  стратегий и способов их осуществления, но прежде всего надо обратить внимание на особенности рынка и продукта предприятия. Так, ГУП ГК «Одуген» – гостиничное предприятие, тесно связанное с туристическим рынком, что накладывает свою специфику на стратегию развития предприятия.

2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ  ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУП  ГК «ОДУГЕН» ЗА 2006-2008 гг.

Прежде чем приступить непосредственно к главной части  дипломной работы, т.е. к разработке стратегии развития предприятия, необходимо провести анализ отрасли, в которой  осуществляет свою деятельность исследуемое  предприятие, а также  ознакомиться со спецификой деятельности этого предприятия, его организационно-правовой формой, основными финансовыми показателями, что и будет сделано в данной главе.

2.1. Общая характеристика  ГУП ГК «ОДУГЕН»

Гостиничный комплекс «Одуген» является Государственным унитарным предприятием. Имеет самостоятельный, расчетный и иные счета в рублях в учреждениях банков, штампы, эмблему, фирменный и товарные знаки, фирменные бланки и другие реквизиты.

Предприятие находится в  ведомственном подчинении Канцелярии Правительства Республики Тыва

Государственное унитарное  предприятие «Гостиничный Комплекс «Одуген»» расположено по адресу: Республика Тыва, г. Кызыл, улица Красных Партизан 36. тел/факс: (39422) 1-01-45. Е-mail: odugen@tuva.ru. Тел. администратора 3–25-18.

Предприятие создано в  целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его  деятельности и получения прибыли.

Для достижения целей, в соответствии с уставом предприятие может  осуществлять в установленном законодательством  Российской Федерации и Республики Тыва порядке следующие виды деятельности:

1. Гостиничные услуги;

2. Бытовое обслуживание  население;

3. Общественное питание;

4. Розничная и оптовая  торговля;

5. Посреднические услуги;

6. Транспортно-экспертные  услуги;

7. Складские услуги;

8. Производство, переработка,  заготовка и реализация сельхоз  продуктов;

9. Услуги делопроизводства  и связи, учебно-просветительские  услуги.

В корпусах гостиниц имеются  пункты, предоставляющие дополнительные платные услуги:

1. Парикмахерская

2. Косметический кабинет

3. Сауна

4. Бизнес центр

5. Киоск сувенирный

6. Массажный кабинет в  основном корпусе гостиницы

7. Конференц-зал

Так же в летнее время  гостиничный комплекс выставляет юрточный городок из одной большой и четырех маленьких юрт. По желанию гостей гостиничный комплекс приготовит национальные блюда: изиг хан, чореме, кургулдай, ужа-тош.

ГУП  «Одуген» был основан в 1997 г., в 2005г. был открыт новый корпус «Коттедж», а в 2006г. начал функционировать корпус «Буян-Бадыргы». На сегодняшний день ГУП ГК «Одуген» является самым крупным и современным гостиничным комплексом в пределах Республики Тыва.

Организационная структура  ГУП ГК «Одуген» определяется его назначением, вместительностью номерного фонда, спецификой гостей и  формируется в соответствии со штатным расписанием, утверждаемым руководителем предприятия и является линейно-функциональной (прил. 3). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Преимущества линейно-функциональной структуры ГУП ГК «Одуген»: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного руководства от детального анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатками данной структуры является: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделами; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не учувствует в его реализации; чрезмерная развитая система связи по вертикали, тесть тенденция к чрезмерной централизации.

Более детально структура  управления гостиницы «Буян-Бадыргы» рассмотрена в прил. 4. Она является линейной, так как образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низшей ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного управления к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия управления подчиненности и ответственности.

Преимущества организационной  структуры гостиницы «Буян-Бадыргы»: единство и четкость распоряжений, согласованность действий исполнителей, четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений. Недостатками данной структуры являются: высокие требования к руководителю, перегрузка информацией, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, концентрация власти в управляющей верхушке.

Производственная структура  ГУП ГК «Одуген» рассмотрена в прил. 5. Гостиничные службы в зависимости от близости контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне – службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем, на втором – службы, персонал которых практически не контактирует с гостем, на третьем уровне располагаются непосредственные производственные единицы, входящие в состав гостиничного комплекса.