Разработка стратегии развития предприятием сервиса и туризма

Наружная отделка столовой будет выполнена из кирпича, а  обшивка произведена естественным камнем.

Водоснабжение. В предприятиях общественного питания водопровод служит для хозяйственно–бытовых, производственных и противопожарных  целей. На хозяйственно-бытовые и  производственные нужды подаётся вода питьевого качества из городского водопровода  хозяйственно-бытового назначения, удовлетворяющая требованиям ГОСТа «Вода питьевая».

Канализация. Для  отведения сточных вод в здании предприятия проектируется две  раздельные системы канализации  с самостоятельными выпусками-производственная и бытовая. Производственная канализация служит для отведения производственных сточных вод (посудомоечных машин, моечных ванн, раковин, картофелемоек) от технологического оборудования. Бытовая канализация предназначена для отведения бытовых сточных вод от санитарных приборов (унитазов, умывальников,

3.2.3 Разработка  производственной программы

Планово-расчётное меню составляется в соответствии с примерным ассортиментным минимумом выпускаемой и реализуемой  продукции для столовой на основании  процентного соотношения различных  групп блюд.

Расчёты приведены в приложении 9.

Результаты составления  планово-расчетного меню говорят о  том, что среднее количество произведенных  блюд и напитков за один день работы ресторана с учетом коэффициентов  трудоемкости составит 183,6 штук.

Далее рассчитаем примерный  годовой объем продаж блюд и напитков проектируемого ресторана. Расчетные  показатели приведены в Приложении 10

Месячный объем продаж проектируемого ресторана составит 293,7 тыс. руб., а годовой 3524,4 тыс. руб.

Требуемые капиталовложения в основные фонды по расчетам подрядчиков  должны составить 1658,6 тыс. руб.

3.2.4 Экономическая  эффективность проекта

Расчет прибыли проектируемого предприятия осуществляется последовательно  в соответствии с порядком формирования прибыли и оформляется в табл. 3.8.

Таблица 3.8

Расчет прибыли проектируемого ресторана

Наименование показателей	Сумма, тыс. руб.
1. Выручка от  продажи товаров и услуг	3524,4
2. Себестоимость реализации  товаров и услуг	3063,6
3. Прибыль до налогообложения	460,0
4. ЕНВД	32,0
5. Чистая прибыль	428,0

Рассчитав необходимые денежные средства для создания и организации  работы ресторана, а также предполагаемый объем выручки товаров и услуг, посчитаем срок окупаемости данного  проекта.

Расчет эффективности  капиталовложений характеризуется  сроком окупаемости, определяем по формуле:

Ток = Сосн  / ЧП,

где Ток – срок окупаемости (лет)

Сосн – капиталовложения в основные фонды, тыс. руб.

ЧП – чистая прибыль  предприятия, тыс. руб.

Ток =  1658,6 /  428 = 3,7 года.

Таким образом, денежные средства, необходимые для реализации проекта  открытия ресторана окупятся через  три года и семь месяцев.

Коэффициент эффективности = ЧП / Сосн = 428 / 1658,6 = 0,26

Под эффективностью проекта  понимается соответствие проекта целям  и интересам его участников.

Наиболее эффективным  методом оценки проекта являются методы, построенные на  дисконтных оценках.

Построение дисконтированных критериев оценки проектов базируется на использовании теории ценности денег  во времени. В мировой практике наибольшее распространение получили следующие  динамические модели:

1. Чистая текущая стоимость, или чистый дисконтированный доход (NPV);
2. Индекс доходности (РI);
3. Дисконтированный период окупаемости (DPP);
4. Внутренняя норма доходности (IRR).

1)      Капитальные вложения в проект открытия ресторана составят 1658 тыс. руб., прибыль в первый год 428 тыс. руб., во второй год – 520 и третий – 645 тыс. руб., четвертый – 665 тыс. руб. Проценты в капитал составляют 12%.

Для начала определим текущую  стоимость 1 руб. при r = 12 % (табл. 3.9)

Таблица 3.9

Стоимость одного рубля с  учетом дисконтирования

Год	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
Коэффициент дисконтирования	0,893	0,801	0,712	0,636	0,568

Далее рассчитаем текущую  стоимость доходов (табл. 3.10)

Таблица 3.10

Определение текущей стоимости  доходов

Год	Денежные поступления, тыс. руб.	Коэффициент дисконтирования	Текущая стоимость, тыс. руб.
0	(1658)	1,0	(1658)
1	428	0,893	382,2
2	520	0,801	416,5
3	645	0,712	459,2
4	665	0,636	422,9
5	695	0,568	394,8
Общая текущая стоимость			2075,6

Чистая текущая стоимость  составляет 2075,6 – 1658 = 417,6 тыс. руб. В  данном случае текущая стоимость  денежных поступлений больше нуля, следовательно, доходность проекта  выше 12 %.

2) Индекс доходности (РI) = доходы / инвестиции = 2075,6 / 1658 = 1,25

3) Дисконтированный период  окупаемости = инвестиции / (доходы / 5) = 1658 / (2075,6 / 5) = 3,9 года

4) Внутренняя норма доходности (IRR) = 21%.

Общие данные по анализу  эффективности проекта приведены  в табл. 3.11

Таблица 3.11

Основные показатели эффективности  проекта

Показатель	Значение
Чистая текущая стоимость (NPV), тыс. руб.	417,6
Индекс доходности (РI)	1,25
Внутренняя норма доходности (IRR),%	21
Дисконтированный период окупаемости (DPP), год	3,9
Срок окупаемости, год	3,8
Коэффициент эффективности	0,26

Используя методы анализа  эффективности проекта, можно с  уверенностью сказать, что данный инвестиционный проект является прибыльным и достаточно эффективным. Это означает, что проект в ближайшее время обеспечит предприятие денежными средствами и принесет высокую отдачу в будущем.

3.3 Направления  и мероприятия по улучшения  финансового

состояния ГУП  ГК «Одуген»

Проанализировав организацию  ГУП ГК «Одуген» в целом и  неудовлетворительное финансовое состояние  на этом предприятии, предлагается для выхода из этого состояния разработать программу оздоровления.

Как известно, нормальная финансовая устойчивость характеризуется  следующим соотношением:

Собственные                      Материально-                         Источники

оборотные           <         производственные       <        формирования

средства                                запасы                                   запасов

Это означает, что стоимость  материально-производственных запасов  полностью покрывается за счет источников формирования запасов, включающих собственные  оборотные средства, краткосрочные  кредиты и займы банков, а также  кредиторскую задолженность по товарным операциям.

Наиболее важным направлением является разработка мероприятий по повышению величины собственного капитала предприятию, и в первую очередь, объема собственных оборотных средств, позволяющих оплатить свои краткосрочные  обязательства.

Основным источником увеличения собственного капитала является прибыль. Необходимо значительную часть прибыли  ГУП ГК «Одуген» включать в оборот предприятия путем создания резервов из валовой и чистой прибыли или прямого зачисления нераспределенной на дивиденды части чистой прибыли.

Важное направление в  повышении финансового состояния  предприятия – обеспечение быстрой  оборачиваемости капитала. Избыток  оборудования, нормативные запасы сырья, материалов и т.п. свидетельствуют  о том, что часть капитала бездействует. Величина прибыли больше зависит  от скорости продаж, чем от высокой  цены  товара. Поэтому, завышение цены – прямой путь к банкротству, а более высокая скорость оборачиваемости капитала поможет избежать краха.

Перечень мероприятий  по улучшению финансового состояния:

1)            на стадии производственных запасов:

• установление прогрессивных норм расхода сырья, материалов, топлива и т.п.;
• замена дорогостоящих видов материалов и топлива более дешевым без снижения качества продукции;
• разработка складских норм запасов сырья, материалов и т.д.;

2)            на производственной стадии:

• сокращение производственного цикла и повышение его непрерывности;
• соблюдение рентабельности работы предприятия;
• утилизация отходов.

3)            в сфере обращения:

• ускорение реализации продукции;
• контроль и планирование уменьшения дебиторской задолженности.

Также необходимо учесть, что  в республиканской целевой программе  «Государственная поддержка и развитие малого и среднего предпринимательства, туризма по Республике Тыва на 2008-2010 гг.» на оказание государственной поддержки на конкурсной основе в виде льготного кредитования выделяется из республиканского бюджета на 2009 г. – 23,6 млн. руб., на 2010 г. – 23,4 млн.руб. Таким образом, за счет участия в программе можно изыскать недостающие средства для реализации проекта ресторана, при этом значительная часть процентных ставок будет субсидирована за счет бюджетных средств.

Среди других стратегических направлений ГУП ГК «Одуген» можно выделить участие в выставках-ярмарках с целью популяризации продукта, издание каталогов объектов гостиничного хозяйства, повышение квалификации персонала за счет участия в республиканских программах, разработка собственного Интернет-сайта. Все это будет способствовать формированию устойчивой и перспективной стратегии развития ГУП ГК «Одуген».

Заключение

Каждое предприятие, работая  в условиях жесткой конкуренции  и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении.

В данной работе процесс  формирования стратегии был представлен  в форме некоторого алгоритма, представляющего  собой целостную схему формирования стратегического поведения предприятия. Для достижения высоких темпов развития предприятия в перспективе необходимо выработать стратегию, после осуществления которой результативность деятельности повысится.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента  в первой части дипломной работы дало нам возможность точно проанализировать деятельность предприятия и разработать  целевую комплексную программу  внедрения оптимальной стратегии  деятельности  для более эффективного дальнейшего развития предприятия.

Во второй части работы были проанализированы внешняя среда  гостиничного комплекса ГУП ГК «Одуген» (тенденции развития рынка, клиенты, конкуренты, поставщики). Была выявлена тенденция сокращения числа размещенных лиц по Республики Тыва, а также установлено, что данный гостиничный комплекс занимает лидирующее положение на рынке гостиничных услуг г. Кызыл.

Подробное рассмотрение и  анализ внутренней среды (организационная  структура, персонал, финансово-хозяйственное  состояние) выявили, что на данном этапе  развития гостиничный комплекс в  целом не рентабелен и имеет не стабильное финансовое состояние.

В результате проведенного SPACE-анализа была выявлена стратегия  развития ГУП  ГК «Одуген», а именно стратегия развития продукта в рамках стратегии концентрированного роста. Для достижения выявленной стратегии развития   продукта организации  был предложен ряд мероприятий, в том числе разработан проект открытия ресторана. Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию, что в свою очередь приведет к более высоким темпам развития организации.