Разработка стратегии развития предприятием сервиса и туризма

1) функциональную, при которой  управление рассматривается как  совокупность видов деятельности, направленную на достижение определенных  результатов;

2) процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки принятия решений;

3) элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов [28].

Таким образом, определяя  понятие и сущность стратегического  управления можно отметить, что это  не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление –  это концепция выживания в  определенных условиях, оно дает более  или менее конкретные представления  о том, какой должна быть организация  в будущем: в каком окружении  ей предстоит работать, какую позицию  занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в  организации предстоит осуществить [9, c.50].

Содержание стратегического  управления состоит во взаимосвязи  следующих категорий: потенциал  организации, стратегия, конкурентоспособность (рис. 1.1).

Рисунок 1.1.  Взаимосвязь основных категорий стратегического управления

Потенциал организации

Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей организации  по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении:

1) технические ресурсы  (оборудование, сырье, материалы);

2) технологические ресурсы  (способы изготовления продукции);

3) кадровые ресурсы (численность  и квалификация кадров);

4) информационные ресурсы  (сведения о системе и внешней  среде);

5) объемы перерабатываемой  информации, ее достоверность, своевременность  и т.д.;

6) финансовые ресурсы  (величина и использование денежных  средств, финансовое состояние  предприятия);

7) организационные ресурсы  (применяемые способы принятия  решений, организация системы  планирования, контроля);

 временные ресурсы.

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному  разнообразию внутреннего состояния  организации, тем самым увеличиваются  возможности организации, ее потенциал, который зависит как от внутренней среды, так и от внешних условий. Оценить потенциал организации  можно с помощью метода анализа  функциональных областей.

Стратегия организации

Степень использования потенциала зависит от стратегии организации, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет  куплено» [11,48].

Понятие «стратегия» вошло  в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции  на неожиданные изменения во внешней  среде приобрела большое значение [7, c.12]. Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск  в бою» [16, c.13].

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  фирма находится. Однако существуют некие общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегия – это собирательное  понятие, объединяющие различные аспекты  деятельности компании и находящее  свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации.

По форме стратегии  – это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и  т.д.

По содержанию стратегия  – это модель действий, инструмент для достижения целей организации [24].

Задача фирмы – создать  стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые  трудно поддаются копированию и  воспроизведению.

Задача стратегии состоит  в создании фирме конкурентного  преимущества, устранении негативного  эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешивание  внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются  все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

Способность компании проводить  самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адоптироваться к требованиям  времени и обстоятельствам.

Стратегия формируется под  воздействием внешней и внутренней среды, постоянно развивается, ибо  всегда возникает что-то новое, на что  нужно реагировать [1, c.43].

К любой стратегии предъявляются  следующие требования:

-  реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления;

- логичность, внутренняя  целостность, непротиворечивость  отдельных элементов, поддержка  ими друг друга, порождающая  синергетический эффект;

- этичность, нравственность (реализация стратегии не должна  противоречить нормам морали  и права действия);

- совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия  с ней;

- оправданная рискованность;

- направленность на формирование  конкурентных преимуществ, достижение  успеха;

- учет интересов общества  в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала,  в особенности отросли и позиции  фирмы в ней;

- альтернативность (стратегия  выбирается из нескольких вариантов).

Стратегия тесно связана  с такими характеристиками фирмы, как  ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:

- какой может быть компания  в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение);

- в чем ее предназначение (миссия);

- чего конкретно нужно  достичь (цели);

- что и как для этого  необходимо сделать (задачи, правила,  процедуры) [40, c.37].

Таким образом, стратегия  – не функция времени, а функция  направления. Она позволяет сосредоточиться  на главных проблемах и отбросить  второстепенные; определить и скоординировать  действия по реализации миссии и основных целей фирмы; пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой  перейти), способы использования  необходимых для этого ресурсов [2].

Она должна обеспечить фирме  прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются небольшие  шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых  этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников [6].

С помощью стратегии происходит создание стратегического потенциала в виде совокупности материальных условий  производственной деятельности и профессиональных и творческих навыков персонала.

При осуществлении миссии фирмы, достижение ее целей или коренном изменении ситуации она полностью  обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия  была.

Таким образом, стратегия  представляет собой фундамент деятельности предприятия, координации ее отдельных  направлений, процесса адаптации к  среде [25, c.46].

Но стратегия – это  не только рассчитанная на перспективу  концепция действий, но и способ мышления менеджеров и персонала.

Стратегия не требует немедленных  действий. Она реализуется через  разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур (но ее саму разбивать  на долгосрочные планы нельзя).

На среднем и низовом  уровнях управления стратегия дополняется  и конкретизируется тактикой (краткосрочная  стратегия). Тактика представляет собой  совокупность решений, отражающих наилучший  вариант реализации стратегии в  существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых и энергичных действий [23, c.38].

Реализация стратегии  предполагает разработку вариантов  действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.

Критерии оценки эффективности  стратегии могут служить:

-  достижение более высокой производительности;

-  улучшение морально-психологического климата;

-  повышение качества продукции и услуг;

-  рост доходности;

-  увеличение доли рынка.

-  условиями успеха реализации стратегии считаются:

-   обеспечение соответствия стратегии среде;

-  уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;

-  готовность фирмы к изменениям.

Проблемами, связанными с  реализацией стратегии, является: несоответствие ее структуре фирмы; высокий риск; отсутствие навыков; слабость информационных систем; несовершенство методов деятельности [10, c.120].

1.2 Классификация  стратегий предприятия

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В зависимости от выбранного объекта  стратегического управления принято  выделять следующие виды стратегий:

1. Корпоративная. Утверждает  свои деловые принципы в различных  отраслях, в которые диверсифицировалась  компания.

2. Деловая. Концентрируется  на действиях и подходах, которые  связаны с управлением, направленным  на обеспечение успешной деятельности  в одной специальной сфере  бизнеса.

3. Функциональная стратегия  относится к плану управления  текущей деятельностью отдельного  подразделения (производство, маркетинг,  финансы и т. д.).

4. Операционные стратегии  определяют, как управлять ключевыми  организационными звеньями (заводами, отделами продаж).

Иерархия управления данных стратегий представлена на рис. 1.2

Рис. 1.2. Иерархия стратегий  по уровням управления

Разработанные стратегии  воплощаются в жизнь на базе программ, которые детализируют мероприятия, сроки, ответственных, результаты. Программы  могут стать основанием для разработки бизнес-планов либо сразу детализироваться в годовых планах организации [38, c.41].

На разработку стратегии  помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшим  является миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязания.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными (рис. 1.3). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из разных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Рис. 1.3. Базисные стратегии  развития бизнеса

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с  данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции.  Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые  усилия;

2) стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта;

3) стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная  на рост фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками, а также за  счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.;