Разработка стратегии развития предприятия

содержание

 

 

Введение

 

В последней трети ХХ - начале ХХI века наметилась тенденция разделения основных функций (и соответствующих инструментов) управления на текущие и стратегические. Таким образом, появились, приобрели «права гражданства» и возможности развития столь важные функции, как стратегический менеджмент, стратегическое планирование, стратегический учет, стратегический анализ. Их возникновение обусловлено изменениями деятельности организаций в условиях жесткой конкуренции, неопределенности и нестабильности. В связи с этим возникает необходимость переноса фокуса внимания высшего руководства с текущего регулирования производственного процесса на оценку внешнего окружения, чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Помимо этого требуется проведение всестороннего анализа сильных и слабых сторон во внутренней среде компании с целью поддержания ее конкурентоспособности в течение длительного периода времени.

В настоящее время в  отечественной экономической теории применяется «стратегическая» терминология, разработанная в основном зарубежными исследователями и адаптированная тем или иным образом к условиям хозяйствования предприятий.

Что же характерно для стратегических решений и в чем их отличие, скажем, от тактических? Прежде всего  нужно отметить такие особенности, как необходимость выбора из ряда взаимоисключающих (альтернативных) вариантов действий; крупные масштабы изменений при переходе от одной альтернативы к другой; необходимость сопоставлять и комплексно оценивать различные аспекты, факторы, критерии и т. п.

Подготовка и принятие решений  по выбору стратегии включает следующие задачи:

• выбор критериев и их приоритетов;
• оценка по этим критериям исходного состояния предприятия;
• оценка предельно достижимых за плановый период значений выбранных критериев;
• выбор желаемых значений целевых установок, которые должны быть напряженными, но достижимыми;
• выбор основных направлений деятельности (изменений), за счет которых возможен переход предприятия из исходного состояния в желаемое.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, крайне важным для планирования является организационно-методическое совершенствование функций информационного обеспечения. При этом безусловную значимость имеет широкое применение современных компьютерных сетей, интегрированных систем сбора, обработки и анализа управленческих данных в режиме реального времени.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Арктикгаз».

Предмет исследования – процесс разработки стратегии предприятия.

Цель данной работы – на основе изученного теоретического материала провести разработку стратегии предприятия  Компании «Арктикгаз».

В соответствии с поставленной целью  определены следующие основные задачи:

- Изучить теоретические основы разработки целевой стратегии предприятия как необходимое условие его выживаемости в рыночной среде.

- Провести анализ процесса постановки стратегических задач и планирование их решения в Компании «Арктикгаз».

- Выполнить выбор стратегии на основе аналитико-иерархического процесса.

В качестве теоретической базы были использованы работы ряда авторов, таких как Воронина Э.М.., Зуб А.Т.., Ансофф И.А., Портер М.. и др., а также были внимательно изучены и критически переработаны публикации в средствах массовой информации, в том числе, в специализированных изданиях, посвящённые данной теме.

 

1. Разработка целевой стратегии  предприятия как необходимое  условие его выживаемости в  рыночной среде

1.1. Понятие стратегического управления

 

Рынок и план представляют собой  взаимодополняющие, а не взаимоисключающие компоненты хозяйственного механизма. Новым содержание наполняется в настоящее время понятие «планирование». Сегодня это не способ принуждения предприятия к строго определенному виду деятельности со стороны государства, а основной инструмент формирования стратегии его развития, как самостоятельного субъекта хозяйствования.

В связи с этим возникает необходимость  переноса фокуса внимания высшего руководства  с текущего регулирования производственного  процесса на оценку внешнего окружения, чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Помимо этого требуется проведение всестороннего анализа сильных и слабых сторон во внутренней среде компании с целью поддержания ее конкурентоспособности в течение длительного периода времени.

Термин стратегия попало в управленческий термин из военного лексикона и означает искусство развертывания войск в бою [4,. С.35].

Понятие «стратегия» уходит корнями  в глубокую древность. Этимология слова «стратегия» происходит от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести). Соединенные вместе, они образуют слова «strategia» (полководец) или «strategos» (военоначальник, командующий армией). Позднее, приблизительно в 550 г. до н.э., «strategos» приобрело значение полководческого искусства (развертывания войск в бою) и предполагало, что помимо официального статуса командующий владеет специальными психологическими и поведенческими навыками и опытом, необходимыми для управления войсками [22, с.20].

В настоящее время в отечественной  экономической теории применяется «стратегическая» терминология, разработанная в основном зарубежными исследователями и адаптированная тем или иным образом к условиям хозяйствования предприятий [20, с.89].

Стратегический менеджмент (управление) рассматривается как деятельность высшего руководства, связанная с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которая позволяет добиваться своих целей в долгосрочной перспективе. В качестве функций (элементов) управления принято выделять планирование, организацию, мотивацию, контроль, анализ и принятие решений [19, с.45].

В традиционном понимании (для текущего и оперативного менеджмента) качественная взаимосвязь этих элементов призвана обеспечивать стабильность управляемой системы в определенных условиях хозяйствования, т.е. финансовую устойчивость организации, приемлемый уровень рентабельности, отсутствие социальной напряженности в трудовых коллективах.

Применительно к стратегическому  управлению, в противоположность краткосрочному, наиболее значимой функцией выступает планирование как непрерывный процесс в силу постоянной неопределенности будущего. Большинство авторов рассматривают следующие составляющие стратегического планирования [9, с.142]:

• выработку стратегической установки (мисси организации, философии ее существования), а также анализ недостатков и потенциальных возможностей под воздействием факторов внутренней и внешней среды; определение корпоративных целей и их конкретизация в более локальных задачах (выбор из альтернативных решений); разработка тактики реализации стратегических целей и задач (организационная структура, система мониторинга, методы, информационное обеспечение) и оценка заложенных рисков;
• возможности пересмотра плановых показателей при непредвиденных обстоятельствах (в связи с тем, что первоначальное планирование осуществляется в условиях неопределенности). Исследования в области стратегического учета и контроля развиваются в основном в рамках управленческого учета. Он выступает в качестве информационного обеспечения процесса принятия стратегических управленческих решений и выполняет функцию обратной связи между системой управления и объектом управления. Отличие стратегического управленческого учета от традиционного связано с большей ориентацией на оценку влияния внешних факторов на хозяйственную деятельность организации. Роль стратегического контроля заключается в сопоставлении достигнутых результатов и стратегических целей для обеспечения возврата к стадии принятия решений на более аргументированном уровне [12, с.54].

Стратегический анализ осуществляется на всех стадиях стратегического менеджмента: от оценки реалистичности стратегических целей на этапе планирования до определения состояния в каждый конкретный момент времени на этапе реализации стратегии. Анализ внутренней среды организации позволяет оценить ее стратегический потенциал, анализ внешнего окружения -выявить имеющиеся угрозы и оценить возможности получения конкурентных преимуществ. На этапе формулирования стратегических целей и задач анализ позволяет выбрать наиболее предпочтительный из имеющихся альтернативных вариантов. На этапе внедрения стратегии осуществляет контрольную функцию, позволяющую корректировать принимаемые решения.

 «Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем». [10, c.23]

Среди многих критических замечаний  в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. [12, c.47]

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.  Согласно Питеру Лоранжу, «процесс стратегического  планирования  является  инструментом, помогающим  в принятии управленческих решений. Его   задача – обеспечить  нововведения и изменения в организации  в  достаточной  степени».[13, c.61]

1.2. Информационное обеспечение стратегического управления и планирования

 

Важнейшим ресурсом, необходимым для  реализации этапов стратегического планирования на предприятии, является информация.

Анализ литературы по стратегическому управлению и планированию свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях.

В то же время, информационное обеспечение  процесса разработки стратегий, различно на всех стадиях. Сводные данные об использовании информации при различных методах и этапах стратегического планирования и управления целесообразно представить в виде таблицы.

 

Таблица 1.1 - Потребность в информации стратегического управления и планирования [23]¹

№	Наименование	Используемая информация
Стратегическое планирование
1	Определение миссии и  целей	Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах
2	Анализ окружающей среды (SWOT-анализ)	Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании
3	Анализ стратегического положения компании на рынке	Оценка привлекательности  конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ
Стратегическое планирование
4	Выбор стратегии	Рекомендации стратегического  анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов
5	Оценка выбранной стратегии	Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным  реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа)
6	Выполнение стратегии  и контроль	Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии
7	Управление посредством выбора стратегических позиций	Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании
Стратегическое управление в реальном масштабе времени
1	Ранжирование стратегических задач	Определение конкретных первоочередных направлений деятельности на базе выработанной стратегии, а также с учетом произошедших наиболее существенных изменений в окружающей среде в период планирования
2	Управление по слабым сигналам	Информация о слабых сигналах, данные оценки степени воздействия тех или иных угроз на компанию с учетом выбранной ранее стратегии
№	наименование	Используемая информация
3	Управление в условиях стратегических неожиданностей	Постоянных мониторинг окружающей среды на предмет возможностей и угроз в процессе проведения данного управления ( ввиду отсутствия времени на построение моделей, решения принимается специально созданным штабом)

 

Из таблицы видно, что стратегическое управление в реальном масштабе времени опирается, преимущественно, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы со стороны внешней среды.

Необходимым условием эффективной  реализации корпоративных стратегий является приспособление действующих организационных структур управления к решению поставленных перспективных задач. К сожалению, засилье управленческой «текучки» было и остается до сих пор характерным пороком отечественной практики менеджмента. Ориентация управленческой оргструктуры на реализацию современных требований стратегического корпоративного планирования предполагает следующую последовательность действий.

На первом этапе работы важно  упорядочить общую структурную  композицию (схему) функционирования корпоративного бизнеса со следующих точек зрения: а) насколько управляемой является сложившаяся производственная система (есть ли четкая специализация каждой бизнес-единицы; не слишком ли много ступеней управления; выделены ли продуктовые дивизионы и т.д.); б) насколько четко спроектированы корпоративные центры принятия стратегических решений (действующие на уровне основного общества и стратегических бизнес-единиц), обеспечивается ли между ними возможность тесной координации на базе общекорпоративной интегрированной информационной системы. Очевидно, что для целей эффективной разработки и реализации системы стратегического корпоративного планирования крайне важно иметь в наличии прозрачную (с точки зрения структуры капитала, управляемости и взаимной ответственности юрлиц) организационную структуру взаимодействия бизнес-единиц, участвующих в совместной деятельности. Простота производственной оргструктуры бизнес-группы, компактность и обозримость ее общей организационной композиции и внутренних кооперационных связей — первоочередное условие реализуемости общих бизнес-планов.

На втором этапе целесообразно  производить «наложение» содержательных задач принятой методологии стратегического планирования компании на сложившееся в базисном периоде функциональное содержание управленческих работ корпоративного центра (КЦ, основного общества) ключевых бизнес-единиц. При этом нужно получить ответы на следующие ключевые вопросы:

а) в каких специализированных подразделениях КЦ обеспечивается выполнение общесистемных задач и управленческих работ, непосредственно связанных с разработкой и реализацией стратегических планов?

б) какие специализированные подразделения КЦ  обеспечивают  полноту и  достоверность информационных данных для планирования, а также их интеграцию в необходимых разрезах (т.е.  наличие функций комплексного  внутри корпоративного   аудита   и   интегрированного информационного обеспечения);