Разработка стратегии развития предприятия

 

  Продолжение табл. 2.2

Область	Цели	Показатели	Значения
			2011	2012	2013
Клиенты и маркетинг	Привлечь новых клиентов	Доля в объеме реализации, приходящаяся на сетевых клиентов	20%	30%	40%
		Количество привлеченных клиентов	100	120	130
Внутренние бизнес-процессы
	Повысить качество продукции	Количество возврата по качеству от потребителей	5%	3%	0
		Количество забракованной продукции  внутри предприятия	3%	1%	0
	Уменьшить срок подписания договоров	Срок нахождения договора в Меркурие	15 дн.	10дн.	5дн.
		Количество уточнений, сделанных в пояснительной записке к договору	10 шт.	5 шт.	1-2шт.
	Наладить четкую обратную связь с клиентами	Индекс приверженности потребителя	60%	75%	85%
		Кол-во претензий потребителя	10	7	5
Персонал и обучение	Повысить квалификацию персонала	Удельный вес сотрудников, прошедших  курсы повышения квалификации	10%	25%	45%
	Обеспечить информированность сотрудников	Среднее время между введением в силу документа и ознакомления с ним сотрудников, часов	16	8	2
		Количество проводимых собраний с руководителем с мес.	1	2	3
	Создать систему оперативного набора и обучения сотрудников	Среднее время адаптации персонала, дни	30	15	7

 

Разработанные в рамках Сбалансированной системы показателей  критерии могут помочь в анализе эффективности реализации выбранной стратегии.

Таким образом, контроль за достижением поставленных целей осуществляется с помощью разработанной сбалансированной системы показателей. Данная модель позволяет своевременно увидеть отклонения от нормативных показателей и предпринять меры по корректировке целей.

 

3. Выбор стратегии на основе  аналитико-иерархического процесса

 

В рамках глобальной стратегии развития ОАО «Арктикгаз», направленной на достижение долгосрочных задач и целей, особое значение приобретают усилия компании по продвижения товара. Продвижение товара – это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и выгодой для себя.

Заключительным этапом процесса выбора стратегии будет анализ стратегических альтернатив. Кроме формулировки возможных стратегических альтернатив здесь необходимо сформулировать критерии выбора.

Возможные критерии выбора можно объединить в пять групп:

1. Реакция на возможности/угрозы внешней среды.
2. Получение конкурентных преимуществ:

• использование сильных сторон фирмы слабых сторон конкурентов;

• нейтрализация слабых сторон фирмы  сильных сторон конкурентов.

3) Соответствие целям предприятия:

• достижение заданных долгосрочных показателей;

• совместимость целей с миссией.

4) Выполнимость стратегии:

• достаточность наличных ресурсов;

• совместимость стратегии с  внутренней организацией.

5) Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

• достижение портфельного баланса,

• учет выполнимости стратегии.

Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения. Для достижения конкурентных преимуществ, которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия  возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между рентабельностью и гибкостью управления, гибкостью управления и синергизмом. 

При выборе  лучшей конкурентной стратегии  целесообразно придерживаться следующих соображений:

1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.

2. Другим важным аспектом при  выборе стратегии является следующий  момент может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?

3. Достаточна ли предполагаемая  в рамках стратегического плана  доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены Портером в виде соответствующей матрицы.

Рис.3.1. Матрица конкуренции Портера

 

Вывод. Для ОАО «Арктикгаз» выбираем стратегию снижения себестоимости (лидерство в области затрат)

Стимулом для использования  данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Преимущества стратегии:

• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;
• разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;
• ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
• наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;
• гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;
• вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Необходимые рыночные условия:

• большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;
• спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;
• конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;
• потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;
• предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

• крупносерийное или массовое производство;
• передовые ресурсы, сберегающие технологии;
• жесткий контроль себестоимости продукции;
• преимущественно оптовая реализация продукции;
• ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

• технологические нововведения;
• изменение предпочтений потребителей;
• уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
• копирование конкурентами методов работы.

Еще один выбор, перед которым  встает организация, - определение стратегии развития, возможные варианты которой могут быть представлены в матрице предложенной Ансоффом (табл. 3.2).

Рис. 3.2. Матрица Ансоффа

 

Вывод. Наиболее предпочтительной для  ОАО «Арктикгаз» является стратегия усиления позиции на рынке.

Выбранная стратегия основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся  продуктов на традиционных рынках фирмы  с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный  рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления  через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

Таким образом, для ОАО «Арктикгаз» принимаем решение реализовать следующие стратегии:

по М.Портеру - стратегию лидерства  по издержкам; •

по И.Ансоффу - стратегию развития рынка.

Эффективное использование средств  продвижения позволяет решать стратегические и тактические задачи ОАО «Арктикгаз», связанные с глобальной миссией компании на рынке.

 

 

Заключение

 

Таким образом, в процессе работы была достигнута поставленная цель и решены поставленные задачи.

Стратегия в широком понимании  – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается  в обеспечении нововведений и изменений  в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается  установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

Важнейшим ресурсом, необходимым для реализации этапов стратегического планирования на предприятии, является информация.

Анализ литературы по стратегическому  управлению и планированию свидетельствует  о том, что информационное обеспечение  компании в процессе стратегического  управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях.

По результатам диагностики  внешней среды предприятия было установлено, что наибольшее влияние на предприятие и на проект оказывают экономические факторы. При этом в настоящий момент внешняя среда благоприятна: наблюдается повышение деловой активности, прирост объемов  рынка.

 Разработанное дерево целей  проекта позволило в рамках  общих целей предприятия установить  конкретные задачи по разработке  проекта. В результате проведенной работы была сформулирована стратегия повышения конкурентоспособности: ОАО «Арктикгаз» движется в направлении развития рынка (продвижение существующего продукта на новом рынке) (по Ансоффу), достигая поставленных целей путем снижения затрат (Портер). Для достижения этого, предприятию необходимо повышать собственную конкурентоспособность, что предлагается осуществлять благодаря оптимизации организационной структуры и детальной проработке всех имеющихся бизнес-процессов.

Технологической основой стратегического  планирования являются специальное программное обеспечение, которое позволяет: реализовывать многовариантные расчеты, проводить подробный количественный анализ, проводить финансовое и экономическое моделирование, проводить систематическое перепланирование деятельности фирмы, осуществлять в дальнейшем мониторинг, выполнения отдельных мероприятий, просчитанных в бизнес-плане.

 

Список использованных источников

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2009. – 519 с.
2. Буров В. П. Стратегия управления фирмой. – М.: ЦИПКК, 2007. – 64 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.
4. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2002. - 184 с.
5. Гречикова И.Н. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2007.
6. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам: Пер. с англ.— М: Вече: Персей: ACT, 2005.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – С-Пб.: Питер, 2009. – 560 с.
8. Долан Э.Дж., Линдсей Д. Микроэкономика /Пер.с английского В. Лукашевича и др.; Под общ. ред. Б Лисовика и В.Лукашевича. С.-Пб., 2006. 448 С.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2008.472 с
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск, 2008. С. 54
11. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2008. – 192 с.
12. Керимов В.Э. Стратегический учет. М.: Омега-Л,2010.167 с
13. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: РДЛ. – 2008. – 768 с.
14. Курбатов В. И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Феникс, 2005. – 416 с.
15. Леонтьев С., Ириков В. Приступаем к стратегическому планированию. // Менеджмент. № 36, 2004г. – с. 25 - 28
16. Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 2007. – 356 с.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.:Дело, 2006 – 520 с.
18. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./ под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2006. – 400 с.
19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Академический Проект, 2005.1088 с
20. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.453 с
21. Райтер Г. Р. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. – М.: Экономика, 2009. – 248 с.
22. Тогузаев Т. Х. Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия» // Учебные записки Санкт-Петербургской Академии управления и экономики , 2009 г. С. 20 - 23
23. Информационное обеспечение стратегического управления и планирования // http://www.stplan.ru/articles/theory/stplinfo.htm
24. http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/index.htm