Разработка стратегии развития предприятия

Сырьевая база природного газа в  России, как ее разведанная, так и  прогнозная часть, достаточна и надежна  для текущего и перспективного обеспечения потребностей внутреннего рынка и нужд экспорта. Разведанные запасы природного газа составляют около 47 трлн.куб.м, в том числе в Западной Сибири - около 35 трлн.куб.м (74%). Ближайшие для освоения ресурсы газа оцениваются в 100 трлн.куб.м, в том числе по Западной Сибири - около 51 трлн.куб.м (северные районы). Такого объема запасов достаточно для обеспечения ежегодной добычи газа в размере 700 млрд. куб. м в течение 60-80 лет.

Особенностью разведанных запасов  является их высокая степень концентрации в отдельных регионах страны, в основном, на севере Западной Сибири. 75 процентов этих запасов сосредоточено на 21 крупном месторождении. Большинство месторождений газа эксплуатируется уже 15-25 лет, причем все четыре крупнейшие месторождения газа (Уренгойское, Ямбургское, Медвежье и Вынгапурское), на долю которых приходится около 80% текущей добычи, уже вступили в падающую фазу.

Протяженность магистральных газопроводов и отводов, входящих в газотранспортную систему, составляет 154,8 тыс. км (газопроводы  диаметром 1020, 1220 и 1420 мм составляют более 62%). В систему входят газоперекачивающие агрегаты установленной мощностью около 42,6 млн. кВт и 3645 газораспределительных станций, обеспечивающих выдачу газа в газораспределительные системы (системы газопроводов низкого и среднего давления, обеспечивающие доставку газа розничным потребителям). Техническое состояние газотранспортной системы требует ее существенной модернизации: износ основных производственных фондов здесь составляет 56%, в том числе оборудования компрессорных станций - более 89%. Технически возможная производительность газотранспортной системы ограничена, и составляет 518,1 млрд. куб. м в год, что ниже ее проектной производительности (577,8 млрд.куб.м в год) на 59,7 млрд.куб.м.

Имеющиеся инфраструктура и мощности хранения газа составляют порядка 60 млрд. куб. м в год или около 18% от объемов потребления газа в стране, что в целом позволяет поддерживать надежное снабжение газом российских потребителей. Вместе с тем имеются реальные проблемы обеспечения пиковых отборов газа из хранилищ в зимние периоды времени. Отсутствие сезонной дифференциации регулируемых цен на газ экономически не побуждает потребителей равномерно осуществлять закупку газа. Потребление природного газа населением страны увеличилось за последние 10 лет более чем в 3 раза. Однако уровень газификации особенно в сельской местности остается недостаточным и составляет в настоящее время около 31% против 60% в городах.

Состав участников сложившегося рынка  газа включает производителей газа, газосбытовые компании, газораспределительные организации, операторов инфраструктуры (газотранспортные организации) и потребителей газа. Рынок газа в определенной степени сегментирован, что обусловлено естественной территориальной изоляцией от Единой системы газоснабжения ряда регионов добычи газа (месторождения Республики Саха-Якутия, Таймырского автономного округа, Камчатки и Сахалина).

В настоящее время ОАО «Газпром», как субъект рынка, осуществляет меры по совершенствованию системы  поставок газа на регулируемый и нерегулируемый сегменты рынка; в том числе, путем установления прямых договорных отношений с крупными потребителями газа. В условиях сформированной развитой рыночной системы сбыта газа планируется, что потребители будут иметь возможность выбора в приобретении газа на торговых площадках, у сбытовых структур ОАО «Газпром», либо у независимых производителей (поставщиков).

Ключевым условием развития конкурентного  рынка газа является осуществление мер по повышению эффективности ценовой политики и внедрению рыночных принципов ценообразования

2.2. Выполнение стратегии и проведения стратегических изменений

 

Предназначение данного раздела в том, что эффективность процесса реализации содержательных планов изменеий зависит от компетентности руководителя проекта, правильности учета условий его окружения. Для этого необходимы ответы на вопросы: «Как и кем будет осуществляться процесс достижения плановых целей? Как организовать преодоление помех в работе проектной команды?»  Операции и процедуры исполнителей составляют плановый процесс реализации проекта.

Предполагается, что сотрудники ОАО  «Арктикгаз»  основной ресурс стратегических преобразований в организации, по мере реализации проекта возникают прогнозируемые и внезапные дополнения, вносятся корректировки. С помощию спициальных инструментариев можно определить их. С помощью схемы поля сил Левина ( движущих, сдерживающих, потенциала изменений) и ранжируем из относительную мощность относительно нашей задачи – изменения в системе продаж предприятия ОАО «Арктикгаз».

Движущие силы

Наиболее значимыми причинами  сопротивления изменениям являются различная оценка ситуации и моральная неподготовленность сотрудников. Многие не уверены, что от них требуется. Сказывается ошибка на уровне распределения информации, есть много уточнений. Не все сотрудники верят, что, например, организация конфликтной группы создана для их блага, работники неверно воспринимают информацию о повышении квалификации, считая, что их представляют недостаточно компетентными, равно как и привлечение независимых консультантов.

Противостоять или минимизировать существующие сдерживающие силы можно  с помощью детальной проработки и обсуждения с сотрудниками грядущих перемен. Каждый сотрудник предприятия должен быть заинтересован в предстоящих изменениях, что активно способствовать им, вносить свои идеи, замечания, которые будут очень полезны при разработке и внедрении плана.

 

 

 

Рис. 2.1. Поле сил Левина ОАО «Арктикгаз»

Движущие  силы

 

Достаточный ресурсный            доставка товара               профессионализм    расширение                    устойчивое

потенциал компании                  в торговую точку            менеджеров              рынков сбыта                позиционирование

(материальный, финансовый,                                                                                                                        на  рынке с пози-

человеческий)

                                                                                                                                                                           ции качество по

                                                                                                                                                                           доступной цене

 

Продвижение товара

 

 

            отсутствие четкой                                              отсутствие отдела                                            неудовлетворительная

            стратегии развития                                    маркетинга                                             организация системы

 продвижения товара        

Сдерживающие силы

 

 

 

С помощью континуума метода уменьшения сопротивления изменениям Котлера и Шлезингера определим тип метода уменьшения сопротивления:

Таблица 2.1

Континуум методов Коттера  и Шлезингера

Высокий                               Темп изменений                                 Низкий

Ключевые факторы выбора	директивные	Перего-       Дирек-        ворные       тивные	Анали-           Опро- тические    бывания
Ясность плана изменений	Высокая	Средняя +	Низкая
Количество привлеченных специалистов по проекту	Малое	Среднее +	Большое
Степень сопротивления  изменениям	Низкая	Средняя +	Высокая
Сила власти инициатора изменений	Большая +	Средняя	Низкая
Степень риска проекта	Малая +	Средняя	Высокая

 

Вывод по таблице. Анализ при помощи континуума показал, что рекомендуемым  типом метода уменьшения изменений в ОАО «Арктикгаз» будет смешение директивных и переговорных методов со смещением к переговорному уровню. Тем более, что организация стремится изменить свою культуру, перейти к культуре задачи, а навязывание и жесткий контроль не будут этому способствовать. При возникающих спорных моментах следует переходить к обсуждению, но оставлять на крайний случай директивные распоряжения.

Для успешного выполнения проекта  необходимо:

• дополнительное информирование сотрудников ОАО «Арктикгаз» в том числе письменные инструкции;
• участие персонала в организации проекта изменений;
• переговоры с формальными и неформальными лидерами с целью воздействовать на подчиненных;
• готовность рассмотреть все предлагаемые варианты.

2.3. Техника многоцелевых решений стратегических задач

 

Основная цель компании – повысить стоимость компании.

Для построения дерева целей среди  руководителей был проведен опрос, в результате которого были обозначены следующие цели:

1. увеличить выручку от реализации;
2. снизить затраты на сбыт;
3. повысить имидж компании;
4. расширить долю на рынке;
5. предложить широчайший выбор высококачественного оборудования;
6. повысить качество обслуживания клиентов;
7. развить брэнд компании;
8. развить маркетинговую стратегию по продвижению высококачественного оборудования;
9. предоставить ключевые решения для спутниковой, антенной и кабельной системы телевещания в России, странах СНГ и странах Балтии.

Дерево целей организации представлено на рис. 2.1.

Далее была проведена более глубокая детализация целей.

Цель «увеличить выручку от реализации» была разбита на следующие подцели:

• увеличить объем продаж;
• снизить остатки готовой продукции на складе;

Несмотря на то, что предприятие  имеет хорошо поставленную экономическую аналитику, первые руководители все равно перегружены данными о результатах работы предприятия.

В этих условиях разработка Системы  Сбалансированных Показателей могла  бы решить проблему перегрузки информацией, и показывать соответствие результатов выбранной стратегии.

Система BSC – это методика доведения  согласованных стратегических целей до всех уровней организации. BSC превращает стратегию в интегрированную систему, определенную сквозь призму 4 бизнес-перспектив: финансовая перспектива; удовлетворение потребителей; внутренние процессы; обучение и развитие персонала. По методике ССП по каждой из составляющих, исходя из миссии и стратегии организации, прописываются цели, показатели, по которым их возможно контролировать, задачи и инициативы по их достижению (рис. 2.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 - Порядок разработки сбалансированной системы показателей [17, с.106]

 

Для определения причинно-следственных связей между элементами необходимо обозначить эти элементы в организации и определить цели их существования, реализуемые в рамках общей стратегии.

Финансовая составляющая определяет ключевую цель деятельности. Достижение определенных финансовых результатов будет явно свидетельствовать о том, насколько успешно функционирует предприятие, насколько оно конкурентоспособно в условиях рынка.

Эти взаимосвязи представлены на стратегической карте (рис.2.3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 – Стратегическая карта

 

Подсистема «внутренние бизнес-процессы» - это следующий этап на пути реализации стратегии. Решая проблемы данного  уровня, мы выполняем цели ранее  рассмотренных подсистем. Чтобы обеспечить привлечение клиентов необходимо уменьшить срок рассмотрения договор (часто за время рассмотрения договора условия успевают несколько раз измениться, что отрицательно сказывается на репутации предприятия, как надежного партнера). Для ускорения срока рассмотрения договоров необходимо четко прописать зоны ответственности и принятия решений между отделами, для этого должны быть регламентированы внутренние бизнес-процессы.

Для увеличения лояльности уже существующих клиентов необходимо, во-первых, наладить четкую обратную связь для выявления возможных проблем и недовольства. Во-вторых, необходимо повысить качество продукции для повышения лояльности конечного потребителя.

Естественно, что качество предоставления услуги полностью определяется персоналом организации. Сотрудники предприятия и то, как они взаимодействуют с клиентом, является основой при формировании репутации предприятия как надежного, клиентоориентированного.

Для оценки степени достижения поставленных целей необходимо выработать критерии. Такими критериями в системе сбалансированных показателей являются ключевые показатели эффективности – количественные значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации по достижению поставленных целей.

Перечень показателей с выработанными  нормами их значений представляет собой счетную карту, которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.2

Счетная карта [16]

Область	Цели	Показатели	Значения
			2011	2012	2013
Финансы	Увеличить прибыль компании	Прибыль, прирост относительно факта 2010г., %	5%	10%	12%
	Повысить рентабельность бизнеса по полным затратам	Рентабельность, %	5%	7%	10%
Клиенты и маркетинг	Увеличить долю рынка	Доля и место на рынке	5%	7%	10%
	Повысить лояльность клиентов	Кол-во потребителей, выполняющих условия выкладки	70%	80%	90%
		Доля пролонгированных договоров	80%	90%	95%
		Индекс удовлетворенности потребителя	75%	80%	98%