Разработка стратегии развития предприятия

Министерство образования  и науки РФ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Восточно-Сибирский государственный университет технологии и управления»

(ГОУ ВПО ВСГУТУ)

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

На тему: Разработка стратегии развития предприятия

 

 

 

 

 

 

                                                                              Выполнил: Богданов С.В.

                                                                  студент гр.Д 540-6                                                                              

                                                                                      Проверила: Ванчикова Е.Н.

                                                                 

 

г Улан-Удэ 2012

Содержание:

Введение

1. Литературный обзор:

Стратегический менеджмент и его функции

1. Функции и определение стратегического менеджмента
2. Основные принципы проведения анализа перспектив предприятия
2. Анализ ситуации компании
1. Цель анализа
2. Оценка применяемой стратегии
3. SWOT – анализ организации
3. Практическая часть:

Определение миссии и стратегических целей организации 

1. Краткая характеристика организации
2. Определение сильных и слабых сторон предприятия
3. Определение возможностей и угроз предприятия
4. SWOT- анализ организации

Заключение. Портфельный  анализ деятельности организации

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для  фирм, которые сталкиваются с трудностями  в осуществлении принципиально  новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменения позиций  потребителей, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  быстрое распространение и получение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  менеджмента. Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как  и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой отдельной  фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды  и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки  стратегии поведения и осуществления  стратегического управления, что  очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики. 

 
Построение системы стратегического  управления неразрывно связано с  совершенствованием её организационной  структуры. Структуры создаются  для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического  плана, с анализа внешней и  внутренней сред. В широком смысле задача построения структуры организации  состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая лучше всего  отвечает стратегическим целям и  задачам организации, а также  воздействующим на неё внутренним и  внешним факторам.

 

1.Литературный  обзор:

Стратегический менеджмент и его функции

1. Функции и определение стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент  -  обоснование   и   выбор  перспективных целей развития предприятия  и повышения его конкурентоспособности,  их  закрепление в  долгосрочных  планах,   разработка   целевых   программ,   обеспечивающих достижение  намеченных  целей.

    Самыми   главными,    перспективными    вопросами    должен    заниматься непосредственно  генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому  могут  помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в  конце концов  уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняющему   данные функции.

    Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

   а)  определение   целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

   б)  определение   средств  достижение  этих  целей;

   в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей   цели  на  подцели;

   г)  разработка  соответствующих  перспективных   планов  и  программ.

    Все   виды   менеджмента   взаимосвязаны.   Любой   менеджер    выполняет административные функции, руководит персоналом,  участвует  в  выборе  целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого  предприятия   и тем   более   индивидуальный   предприниматель   сам   выполняет   все   или большинство  функций.  Лишь  с  увеличением   размеров   фирмы    появляется возможность   закрепить   их   за   разными    сотрудниками   или   отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать  и  анализировать виды менеджмента, поскольку  для  них  характерны    особые    средства    и методы   управления,   навыки  и  приемы.

    Стратегический менеджмент - основа управления предприятием.  Установление целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех   видов менеджмента.

 

 

 

 

 

 

2. Основные принципы проведения анализа перспектив предприятия

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического  управления предприятиями в современных  условиях.  
 
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.  
 
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.  
В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК).  
 
Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.  
 
Она включает четыре основных этапа:  
 
1) исчисление производственных расходов;  
 
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);  
 
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;  
 
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.  
 
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредсвенно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.  
Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.  
Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов.  
Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.  
К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.  
 
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.  
 
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.  
С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился "век машин", которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.  
Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:  
а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;  
б) способствует снижению экологической нагрузки;  
в) снижает транспортные расходы и др.  
 
Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.  
 
Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.  
 
Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, рабо-тающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции. 

2. Анализ ситуации  компании

2.1 Цель анализа  компании

Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения  компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком  окружении. Он должен ответить на следующие  вопросы: 
- как хорошо работает используемая ныне стратегия? 
- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами? 
- может ли компания конкурировать по стоимости? 
- насколько сильны конкурентные позиции компании? 
- какие стратегические действия создают лицо компании?

2.2 Оценка применяемой  стратегии

Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на  рис.4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания: 
- низкоценового лидерства, 
- отличий от соперников, 
- фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень  вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать  вспомогательные стратегии в  производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые  интегрируются в стратегию фирмы  и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения: 
- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой, 
- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками, 
- каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций, 
- какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных  изменений 

2.3 SWOT-анализ

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1

Факторы, учитываемые  в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в  ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое  преимущество	Высокая стоимость продукции  в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная  в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические  изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона  возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов  с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в  курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в  курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего  законодательства	Законодательное регулирование  цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для стратегической перспективы  компании особенно значимы сильные  стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии  и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время  хорошая стратегия требует вмешательства  в слабые стороны. Организационная  стратегия должна быть хорошо приспособлена  к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных  преимуществ компании. Это важно  для формирования стратегии, так  как: 
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, 
- создают конкурентные преимущества на рынке, 
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности  отрасли и компании. Превалирующие  и вновь возникающие благоприятные  возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет  конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии?  Если компания не имеет отличительных  преимуществ, какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости  требуют корректировки, исходя  из стратегических соображений?

- какие благоприятные обстоятельства  дают компании реальные шансы  на успех при использовании  ее квалификации и доступа  к ресурсам? Заметим: Благоприятные  возможности без способов их  реализации - иллюзия. Сильные и  слабые стороны фирмы делают  ее лучше или хуже приспособленной  к использованию благоприятных  возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее  беспокоить менеджера и какие  стратегические действия он должен  предпринять для хорошей защиты?

3. Практическая  часть:

Определение миссии и стратегических целей организации

3.1 Краткая характеристика  организации

ООО "ММКС – Бурятия" является филиалом компании АНО «ММКС» (г. Томск).

ГК «ММКС» является одобренным поставщиком консалтинговых услуг  Европейского банка реконструкции  и развития, а также таких  зарубежных органов по сертификации как TÜV International RUS, Bureau Veritas Certification (BV), MOODY International, SGS (Societe Generale de Surveillance), BSI (British Standards Institution).