Разработка матрицы «SWOT» ООО «ТВТ-центр»

     Набор критериев может быть самым широким. На первой стадии, когда характеристики сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей предлагаются участниками анализа, они могут дублировать друг друга, иметь разные формулировки и др. Однако если участники анализа сами их называют и формулируют, то это позволяет наиболее полно учесть все стороны деятельности предприятия. В этом случае речь идет о возможности учесть все, что знают, видят и чувствуют менеджеры и даже все работники предприятия. После получения таких разнообразных и неупорядоченных данных их необходимо систематизировать. Этот процесс достаточно трудоемок.

     Можно предложить заранее разработанный  набор критериев, из которых участники анализа смогут выбрать значимые, т.е. те, на которые, по их мнению, имеет смысл обратить внимание. В этом случае можно сразу предложить участникам анализа проранжировать предложенные критерии. Это менее трудоемко, но при этом имеется опасность пропустить некоторые критерии, в частности те, которые только нарождаются и которые еще чувствует ограниченная часть специалистов.

     Особо сложно отработать критерии угроз и  возможности, критерии у отдельных  групп участников анализа, а во-вторых, они могут быть достаточно противоречивыми, а иногда взаимоисключающими. Так, характеристику инновационности готовой продукции и производственного процесса специалисты технического отдела будут считать сильной стороной организации и свяжут с ней возможности завоевания новых рынков сбыта, а специалисты производственного отдела будут считать инновационность опасностью как внутренней, поскольку придется менять устоявшиеся отношения в производстве, так и внешней, поскольку на первой стадии возможны рекламации на качество продукции и ее надежность. Причем в этом случае следует учесть, что появляется понятие не только внешних, но и внутренних угроз и возможностей.

     Критерии  сильных и слабых сторон предприятия  могут быть различными в зависимости  от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики – величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов и др.

     Получив широкий набор критериев, как  правило, проводится их группировка  по областям ответственности, т.е. с учетом релевантности каждого фактора. Эта группировка может быть проведена по функциям управления (маркетинг, организация производства, материально-техническое обеспечение, контроль и учет, финансы и т.п.) и по подразделениям, где формируются соответствующие факторы (НИОКР, производственное подразделение, коммерческие отделы и др.).

     Группировка критериев по релевантности, как  правило, особенно важна, так как  в этом случае участники анализа  высказывают не абстрактные пожелания, а конкретные рекомендации по изменению работы определенных подразделений, а иногда даже специалистов. Как правило, в этом случае появляется опасность существенного числа предлагаемых критериев. Поскольку оценка важности и состава критериев у различных специалистов может значительно отличаться, следует иметь специальных независимых экспертов, в состав которых включают либо высшее руководство организации, либо представителей сторонних организаций.

     Сгруппированные по областям ответственности критерии могут оцениваться по различным шкалам, например от 3 до –3 или от 0 до 3.

     Оценка  может проводиться также только по трем критериям: сильно, средне и  слабо.

     Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  проводится раз в год с участием всех руководителей. Чем быстрее  и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий, прежде всего, по устранению слабых сторон деятельности.

     Наряду  с собственными менеджерами в  процесс анализа следует включать и важнейших партнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов.

     При анализе угроз и возможности  наиболее важно реалистично оценить  риск невостребованности продукции, как  той, что является традиционной для  предприятия, так и вновь осваиваемой. В этом случае должен быть проведен конкурентный анализ. Для анализа положения предприятия в конкурентной среде часто используют «поле сил», предложенное М. Портером, в котором он выделил пять основных сил: покупатели и клиенты, поставщики, активизация конкурентов внутри отрасли и появление новых конкурентов; появление товаров-заменителей.

     Бесспорно, что первоочередному анализу  должны быть подвергнуты состав и  динамика покупателей с учетом изменения  их требований, что будет оказывать прямое влияние на качество изделий; возможно, что в этом случае потребуется регулирование цен на продукцию; дислокация рынков, что приведет к изменению издержек производства. В зависимости от состояния покупательского спроса предприятие должно выбрать свою стратегию – ориентацию на снижение цен, разнообразие ассортимента, освоение новых рынков и т.д. Конечно, любое предприятие использует все меры, но приоритеты и основная ориентация не меняются.

     Относительно  поставщиков организация должна также получить все основные оценки и принять решение о стратегии работы с ними: сохранить или изменить, использовать те же сырьевые ресурсы или менять их, применяя заменители, принимать меры по освоению новых национальных источников или предпочесть импортные поставки и др. Большое влияние на принимаемые решения оказывает значимость конкретных ресурсов.

     Изучение  слабых и сильных сторон конкурентов  является важнейшей частью SWOT-анализа. [4].

     Конкурентная  среда предприятия постоянно  меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии. Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов.

     Наиболее  важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает. Такое сравнение можно провести в целом и по отдельным продуктам или продуктовым группам.

     Полученное  представление о результатах анализа конкуренции следует обсудить. Сначала необходимо разработать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе анализа слабых сторон. При помощи анализа конкуренции руководство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции. В долгосрочном плане можно обеспечить существование предприятия, только постоянно внедряя на рынок новые продукты. Результаты анализа конкуренции помогут руководству предприятия разработать более эффективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилятся ее конкурентные позиции.

     Успех или неуспех предприятия на рынке  зависят от многих факторов, которые  можно изучить при помощи анализа  его потенциала. Такой анализ позволяет  выявить слабые и сильные стороны  деятельности. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны. 

6. Методика  составления матрицы  «SWOT» на практике

     Анализ  сильных и слабых сторон характеризует  исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. 1.1 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации. [14].

     Таблица 1.1 - Анализ сильных и слабых сторон организации.

     Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

     Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое этих клеточках.

     Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

     Методология SWOT-анализа предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. [15].

Таблица 1.2 - Матрица «Важность-Эффективность»