Мотивация как функция менеджмента

 

• постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их

сложности и специфичности с  учетом приемлемости целей и приверженности им;

 

• необходимо выполнить промежуточный  анализ целей и откорректировать их;

 

• необходимо проанализировать достижение целей, обобщить 0результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

 

Теория Л. Портера — Э. Лоулера

 

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости [19]. Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. 3.5. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 3.5.

 

 

 

Рис. 3.5. Модель Л. Портера — Э. Лоулера

 

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий (3), способностей и характера  человека (4) и осознания им своей  роли в процессе труда (5).

 

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

 

Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, ;а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

 

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

 

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

 

Удовлетворение (10) — это результат  внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

 

Один из наиболее важных выводов  теории Л. Портера — Э. Лоу-лера состоит  в том, что результативный труд ведет  к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

 

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

 

Теория Л. Портера — Э. Лоулера  внесла значительный вклад в понимание  мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

 

Установлено, что только при наличии  определенных условий повышение  заработной платы стимулирует повышение  производительности труда. Первое состоит  в том, что люди должны придавать  заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что  люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

 

Очевидно, что для персонала  желательно наличие связи между  заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов.

 

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего — максимальным: примерно как первые две части •вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.

 

Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в  свя-зи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работ-ника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

 

Теория усиления мотивации  Б. Скиннера

 

Теорию усиления мотивации  в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма  побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

 

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено  последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают  уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

 

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

 

Стимулы → поведение→ последствия  →будущее поведение.

 

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести  себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

 

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как  влияют на сотрудников последствия  выполнения данных им заданий, и ставить  перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать  у них позитивный психологический эффект.

 

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации  Б. Скиннера):

 

1. Не вознаграждайте всех одинаково.  Вознаграждение лишь в том  случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно  от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

 

2. Неполучение вознаграждения также  является фактором воздействия  на подчиненных. Менеджеры могут  влиять на подчиненных сотрудников  как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

 

3. Объясните сотрудникам, что  они должны сделать, чтобы их  поощрили. Четкое определение стандартов  деятельности позволяет сотрудникам  своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

 

4. Покажите людям, что именно  они делают неправильно. Если  сотрудник лишен вознаграждения  без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.

 

5. Не наказывайте подчиненных  в присутствии других сотрудников,  особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное  средство воздействия на подчиненных,  но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

 

б. При вознаграждении сотрудников  будьте честны и справедливы. Последствия  любого поведения должны быть адекватны  ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

 

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности.

 

 

 

 

 

 

3.4. Концепция партисипативного  управления

 

Концепция партисипативного управления (от англ, participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

 

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка  альтернативы, выбор окончательного решения.

 

Выдвижение предложений не требует  внесения значительных изменений в  традиционную организацию и может  осуществляться руководителем.

 

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных  или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту  работу. Примерами таких образований  являются конфликтные комиссии на отечественных  предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

 

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

 

Советы могут выполнять следующие  функции:

 

• нести ответственность за координацию  деятельности подразделений, подчиненных  руководителю, к которому относится  этот совет;

 

• отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;

 

• определять политику (правила и  процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими  уровнями.

 

Партисипативное управление позволяет  связать мотивы, стимулы и потребности  людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых — способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

 

Партисипативное управление можно  успешно использовать на передовых  предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории "Y" и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника.

 

На предприятиях-банкротах, где  велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с  браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативно-го управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию "X".

 

Партисипативное управление может  быть реализовано по следующим направлениям:

 

• работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового  задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную техно