Мотивация как функция менеджмента

 

Уровень притязаний человека определяется тем, какие цели он выбирает для достижения — трудные или легкие. Человек  стремится пережить удачу (т. е. удовлетворить возникшую потребность наилучшим способом) и избежать неудачи (неудовлетворения потребности), поэтому чаще всего он определяет уровень своих притязаний где-то между чересчур трудными и чересчур легкими задачами и целями, чтобы сохранить для себя определенную перспективу. При этом работники с высоким уровнем притязаний выбирают трудные, порой нереальные цели, а те, у которых уровень притязаний занижен, выбирают легкодостижимые цели и часто удовлетворяются частичным результатом.

 

Формирование уровня притязаний определяется не только предвосхищением успеха или неудачи, но также учетом и оценкой прошлых успехов или неудач.

 

Знание уровня притязаний работника  предоставляет широкие возможности  лучше понять мотивацию его поведения  и осуществлять направленное воздействие, формирующее лучшие качества личности.

 

В одних случаях существенно  важной для руководителя становится задача повышения уровня притязаний работника, так как он невысоко оценивает  себя и свои возможности, что создает  у него ощущение собственной ущербности, приводит к устойчивой потере уверенности в себе. Повторяющиеся неудачи могут стать причиной общего снижения самооценки, сопровождающегося тяжелыми эмоциональными переживаниями, конфликтами; в такой ситуации работник может "махнуть на себя рукой". Руководитель, который постоянно невысоко и, казалось бы, объективно оценивает его возможности, допускает при этом серьезную ошибку, не учитывая психологию подчиненного, примирившегося с подобным положением. Людям с заниженным уровнем притязаний следует помогать обрести веру в себя, поддерживать, ободрять их, отмечать даже незначительные успехи.

 

Пути повышения уровня притязаний различны; они зависят от особенностей личности работника, реальных возможностей руководителя и многих других факторов. Такими путями могут быть прямая помощь со стороны руководителя и рабочего коллектива, а также различные приемы создания перспективы для личности. Эти перспективы могут быть выявлены первоначально в другой области, не связанной с той, в которой обнаружились неудачи, с последующим переключением созданной таким образом активности в сферу, где надо повысить уровень притязаний работника и восстановить снизившуюся самооценку.

 

В других случаях для руководителя важно несколько снизить уровень  притязаний работников, особенно тогда, когда они ставят перед собой слишком сложные задачи, их самооценка неоправданно завышена, они зазнаются, у них возникает своеобразный "комплекс превосходства" и т. п. Необходимость решения подобной задачи объясняется не только тем, что работника с неоправданно завышенным уровнем притязаний плохо воспринимает коллектив, но и тем, что его завышенная самооценка, многократно вступая в противоречие с реальными неудачами, порождает острые эмоциональные конфликты. При этом работник, пытаясь игнорировать личные неудачи, часто проявляет упрямство, обижается, ведет себя неадекватно, стремится объяснить свои неудачи чьим-то противодействием, становится подозрительным, озлобленным, агрессивным. При частом повторении подобные психические состояния могут быть закреплены в качестве устойчивых черт личности. В работе с такими людьми нужно аргументированно показывать, что их притязания должны быть более обоснованными и подкрепляться реальными достижениями в труде.

 

На уровень притязаний человека влияет также наличие информации о результатах его деятельности. Исследования показывают, что пока человек знает результаты своей деятельности, уровень его притязаний более реальный, мотивация деятельности целенаправленна, осмысленна. Как только работник перестает получать такую информацию, он начинает проявлять слепую и случайную активность.

 

Вопросы для самоконтроля

 

1. Содержание мотивационного процесса.

 

2.Почему потребности называют  основой мотивации?

 

3.Классификация потребностей человека.

 

4.Общие свойства потребностей.

 

5.Мотивы как источники активности  личности.

 

6. Виды мотивов.

 

7. Функции мотивов.

 

8. Мотивационная сфера личности, ее структура и характеристика.

 

9. Роль стимулов и стимулирования  в мотивации работников.

 

10.Виды стимулов.

 

11.Различие между мотивами и стимулами.

 

12.Мотивационные характеристики  личности: направленность, интересы,

склонности, убеждения, идеалы.

 

13.Влияние притязания и ожидания  личности на проявление ее  потреб 

ностей.

 

14.Влияние интересов на уровень  мотивации. Виды интересов человека.

 

 

 

 

 

 

Тема 3.Мотивационные теории

 

 • Различают три группы  мотивационных теорий:

 

• первоначальные, в основе которых  лежит специфическая "модель" работника-человека;

 

• содержательные, анализирующие  структуру потребностей и мотивов  личности и их проявления;

 

• процессуальные, изучающие влияние  на мотивацию внешних факторов.

 

3.1. Первоначальные теории мотивации

 

"XY-теория" Д. Мак-Грегора

 

Это одна из наиболее простых и  широко распространенных теорий мотивации  труда. В ее основе лежит специфическая "модель" человека. Эту концепцию разработал профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор. Она включает в себя две противоположные теории — "X" и "Y", поэтому называется "XY-теорией".

 

Теория "Х"

 

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е  годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.) [55]. Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

 

Основными в этой теории являются такие положения:

 

• в мотивах человека преобладают  биологические потребности;

 

• для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;

 

• большинство людей можно заставить  затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях  производства только путем принуждения;

 

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет  относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

 

• необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

 

Таким образом, теория "X" рассматривает  человека как плохого, недобросовестного  и безынициативного работника с  задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения  как основного мотивирующего  стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории "X", но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

 

Теория "У"

 

Теория "Y", также разработанная  в 60-е годы XX ст., является дополнением  теории "X". Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента [55]. К основным положениям теории "Y" относятся следующие:

 

• в мотивах людей преобладают  социальные потребности и желание  хорошо работать;

 

• физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

 

• нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости  от условий труда человек может  воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

 

• внешний контроль и угроза наказания  не являются основными стимулами  побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих  целей;

 

• ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации  зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;

 

• воспитанный человек охотно берет  на себя тветственность

и стремится к этому;

 

• многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако ин

дустриальное общество слабо использует интеллектуальный

потенциал человека.

 

Модель теории "Y" описывает  передовую, творчески активную асть общества. Стимулы побуждения к труду  в этой теории распознаются в таком  порядке: самоутверждение, моральное  и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, аще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть вой таланты в социальной группе.

 

Современная расширенная интерпретация теории "y" Д. Мак-Грегора

 

Немецкие специалисты в области  управления В. Зигерт и Л. Ланг редложили  современный расширенный вариант  теории "Y" [23]. Она включает следующие  положения:

 

• любые организационные действия должны быть осмысленны.

Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;

 

• большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют  ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

 

• каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места; желает принимать участие  в решении вопросов, в которых компетентен;

 

• почти каждый работник имеет  собственную точку зрения, как  улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание  со стороны руководства; очень остро  переживает, если его наказывают за инициативу;

 

• каждый работник стремится к  успеху и прилагает для этого  значительные усилия. Но успех без  его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

 

• подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности  и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются;

 

• работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются  без их ведома;

 

• каждый работник желает знать, как  оценивается его работа, его отношение  к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу;

 

• внешний контроль (со стороны) неприятен  человеку, поэтому очень важен  самоконтроль; многое зависит от организации  контроля;

 

• большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально;

 

• если подчиненным предоставлена  свобода выбора действий, они работают с полной отдачей.

 

Эти важнейшие положения, подтвержденные практикой, необходимо учитывать в  работе по управлению мотивацией персонала.

 

 

 

Теория Z

 

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского  опыта управления в дополнение к  теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора [50]. Основная отличительная черта  этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

 

Основные идеи теории "Z" заключаются  в следующем:

 

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

 

• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

 

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

 

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

 

• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

 

• предпочтительнее медленная служебная  карьера с продвижением людей  по достижении определенного возраста;

 

• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

 

• человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

 

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие аботники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.