Мотивация как функция менеджмента

 

• им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и легко берут на себя персональную ответственность.

 

На основе исследований Д. Мак-Клелланд пришел к выводу о том, что потребность  достижения можно отнести к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Общества, где высока потребность достижения, обычно имеют высокоразвитую экономику.

 

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения влияет на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень этой потребности у работников при приеме в организацию, продвижении по службе, а также для приведения в соответствие с этой потребностью характера и содержания их работы.

 

Следует регулировать уровень потребности  достижения посредством соответствующей  организации работы. В процессе работы желательно регулярно осуществлять обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Кроме того, поскольку для людей с высокой потребностью достижения характерна завышенная самооценка и они не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку. Стремление к достижению приводит людей к успеху при решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не занимают высших управленческих должностей, так как не способны принимать рискованные решения и ставить перед собой высокие цели. Кроме того, если человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему лично, и сослуживцам.

 

Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Для работников с высокой потребностью соучастия характерно следующее:

 

• они стараются устанавливать  и поддерживать хорошие отношения  с окружающими, стремятся получить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думают другие;

 

• предпочитают занимать в организации  такие позиции и выполнять  такую работу, которые позволяли  бы им активно взаимодействовать  с коллегами и клиентами;

 

• для них очень важно, чтобы  они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги не были безразличны к ним и их действиям.

 

Для успешной организации работы таких  членов коллектива необходимо создавать  условия, при которых они регулярно  получали бы информацию о реакции  окружающих на их действия. Нужно также  предоставить им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работников, должно оценивать уровень развития у них этой потребности.

 

Потребность Во власти состоит в  том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

 

Потребность властвования имеет два  полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

 

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две непересекающиеся группы. Первую группу составляют лица, стремящиеся к власти ради властвования, возможности командовать. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобы с ее помощью более эффективно решать задачи организации.

 

Д. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции  потребностей (в достижении, соучастии  и властвовании) для успеха менеджера  наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

 

Потребности достижения, соучастия  и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, а взаимосвязаны. Например, если человек  занимает руководящую должность  и имеет высокую потребность  властвования, то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потребности в соучастии. Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентировать деятельность менеджера только на достижение личных интересов.

 

Нельзя делать однозначных выводов о взаимном воздействии трех рассматриваемых потребностей, но учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации людей необходимо.

 

 

 

Теория двух факторов Ф. Герцберга

 

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с  коллегами на основе проведенных  в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы [8]. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?"

 

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному  влияющих на мотивацию труда.

 

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

 

Мотивирующие факторы связаны  с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность  трудом, высокий уровень мотивации  и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

 

Теория мотивации Ф. Герцберга  имеет много общего с теорией  А. Маслоу. Гигиенические факторы  Ф. Герцберга соответствуют физиологическим  потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а  его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

 

Ф. Герцберг, напротив, считает, что  работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется  ему неадекватной или несправедливой.

 

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

 

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности  трудом;

 

• наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

 

• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

 

• наибольшее положительное мотивационное  воздействие достигается с помощью  мотивирующих факторов при наличии  факторов гигиены.

 

Практические рекомендации менеджерам

 

по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга:

 

1. Необходимо составить перечень  гигиенических и особенно мотивирующих  факторов и позволить подчиненным  самостоятельно определить наиболее  предпочтительные.

 

2. Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены,не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

 

3. Менеджерам не следует тратить  время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

 

4. Мотивирующие факторы эффективно  используются при таких условиях:

 

• если работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы;

 

• если им созданы условия для  роста собственной самооценки и  уважения (психологического роста);

 

• если работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;

 

• если подчиненные несут определенную материальную ответственность;

 

• если они могут открыто и  приятно общаться с руководителями всех уровней управления;

 

• если подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке.

 

 

 

 

 

 

3.3. Процессуальные теории мотивации

 

Теория ожиданий

 

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум [11; 13].

 

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

 

Модель мотивации по В. Вруму  приведена на рис. 3.3.

Ожидание того, что усилия дадут  желаемые результаты 

X 

Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение 

X 

Ожидаемая ценность вознаграждения 

= 

Мотивация

 

3-Р 

Р-В 

Валентность

 

 

 

 

Рис. 3.3. Модель мотивации по В. Вруму

 

Из рис. 3.3 видно, что мотивацию  человека к труду определяют три  взаимосвязанных фактора.

 

1. Ожидания желаемого результата  от затраченных дополнительных  усилий (затраты - результат).

 

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

 

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что  их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

 

2. Ожидания вознаграждения за  полученный результат (результат-  вознаграждение).

 

Продолжая рассматривать приведенные  примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент  может ожидать получения определенного  процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

 

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может й не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

 

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

 

Валентность — это степень привлекательности  реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку  у различных людей потребности  и желания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.