Мотивация как функция менеджмента

 

Если хотя бы один из трех перечисленных  факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

 

Практические рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

 

1. Поскольку люди имеют различные  потребности, то они по-разному  оценивают вознаграждение. Следовательно,  руководство организации должно  сопоставить предлагаемое вознаграждение  с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

 

2. Для эффективной мотивации  менеджер должен установить твердое  соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.

 

3. Менеджеры должны сформировать  высокий, но реалистичный уровень  результатов, ожидаемый от подчиненных,  и внушить им, что они могут  достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

 

4. Работники сумеют достичь уровня  результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

 

5. Необходимо оказывать помощь  подчиненным в осознании ими  реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

 

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего  в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

 

Теория справедливости (равенства)

 

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам  исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик" [19].

 

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих  действий с оценкой аналогичных  действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

 

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

 

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое  напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

 

• снизить интенсивность и качество работы;

 

• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

 

• требовать компенсировать недоплату  продукцией;

 

• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

 

• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

 

• повлиять на руководство, чтобы  оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

 

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится  в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

 

• перейти в другое подразделение  или уволиться.

 

Как видим, большинство возможных  действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

 

Выводы из теории равенства для  практики управления мотивацией людей:

 

1. Менеджеры должны систематически  наблюдать за восприятием сотрудниками  соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

 

2. Следует по возможности увеличивать  оплату труда, чтобы у работников  не появилось впечатление, что  им недоплачивают, так как это  снижает производительность и  вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

 

3. Критерии измерения вклада  подчиненных в общую работу  и их вознаграждения необходимо  изложить в понятной форме  и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

 

4. Работников больше интересует  не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение  соотносится с вознаграждениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

 

5. Различие в доходах стимулирует  повышение производительности у  работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

 

6. Соотношение оплаты и затрат  труда следует менять прежде  всего для работников, которые  могут сравнивать свое положение  с положением коллег.

 

7. Размер вознаграждения работника  должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя  и в разной степени) негативно  влияет на мотивацию.

 

Многие западные и отечественные  компании пытаются решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижением по службе.

 

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка  в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

 

Для отечественных предприятий  решение проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это осуществляется посредством выдачи заработной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка работника известен только ему, директору и главному бухгалтеру предприятия.

 

Теория постановки целей

 

Эту теорию в 1966 г. разработал Э. Лок. Его  первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования  и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм [8].

 

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

 

В общем виде модель, описывающая  процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 3.4).

 

 

 

Рис. 3.4. Модель процесса мотивации  посредством постановки целей

 

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать  определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

 

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый  для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

 

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что  более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.

 

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек  именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчинёнными, должны представлять их как достижимые, выгодные, справедливые и безопасные.

 

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного  уровня для ее достижения. Это очень  важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

 

Последним шагом процесса мотивации  в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

 

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а  если негативный — расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

 

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

 

1. Эта теория не должна одинаково  применяться для всех людей. 

У разных групп людей, различающихся  по полу, возрасту, образованию, профилю  деятельности и т. п., степень целевой  ориентации различна. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.

 

2. Руководство при постановке  целей должно обеспечить широкое  участие подчиненных, исполнителей  в их обсуждении, ибо участие  в постановке цели приводит  к удовлетворенности. Однако не  очевидно, что это позитивно  сказывается на уровне и качестве исполнения.

 

3. Необходимо эффективно сочетать  постановку целей перед отдельными  работниками и группами. Если  цели индивидуальны, возникает  конкуренция между членами группы, что активизирует деятельность  каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую

конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников.

 

4. Необходимо разумно сочетать  стимулирование за полученный  конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зависит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

 

Процесс постановки целей можно  свести к следующему:

 

необходимо определить, в какой  мере организация и работающие в  ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

 

• если у организации имеется  потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;