Мотивация как функция менеджмента

 

• в порицании должна содержаться  позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и их причины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев;

 

• если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения — поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

 

Большое значение в организации  повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.

 

 

 

 

 

 

4.3. Методы удовлетворения основных  потребностей персонала фирмы

 

Руководитель должен тщательно  наблюдать за подчиненными, чтобы  решить, какие активные потребности  движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективна все время.

 

Приведем основные методы, с помощью  которых менеджеры могут удовлетворить  потребности подчиненных во время трудового процесса.

 

Физиологические потребности:

 

• предоставлять работникам невысокую  оплату труда, обеспечивающую выживание;

 

• предлагать людям хорошие условия  работы с точки зрения освещенности, уровня шума, температуры и т. п.

 

Потребности в безопасности и защищенности:

 

• создать ясную и надежную систему  социального страхования;

 

• применять четкие и справедливые правила регулирования деятельности работников;

 

• оплачивать труд выше прожиточного минимума;

 

• не привлекать подчиненных к  принятию рискованных решений и совершению рискованных действий;

 

• обеспечивать гарантии стабильной работы, медицинского обслуживания, получения  пенсий;

 

• обеспечивать возможности обучения и образования для создания стабильности в работе.

 

Потребности в причастности и принадлежности:

 

• использовать элементы фирменного стиля и корпоративной культуры (униформа, знамя, гимн фирмы, ритуалы, традиции, обряды);

 

• предоставлять сотрудникам такую  работу, которая позволяла бы им общаться;

 

• создавать на рабочих местах дух единого коллектива, команды;

 

• конструктивно работать с возникшими неформальными группами, не препятствовать их существованию, если они не наносят  организации ущерба;

 

• создавать условия для социальной активности членов организации вне  ее рамок;

 

• периодически напоминать сотрудникам, особенно занимающим невысокие должности, что руководство и коллеги их ценят.

 

Потребности в уважении и признании:

 

• предлагать подчиненным более  содержательную, интересную, ответственную  работу;

 

• относиться к сотрудникам и подчиненным с уважением;

 

• высоко оценивать проявленную  инициативу, творческое отношение к  делу, использовать различные формы  выражения признания заслуг подчиненных;

 

• привлекать подчиненных к формулированию целей организации и выработке  решений, прислушиваться к их мнению;

 

• делегировать подчиненным дополнительные задачи и полномочия;

 

• способствовать продвижению подчиненных  по служебной лестнице, обеспечивать возможности обучения и переподготовки, которые повышают уровень их профессионализма;

 

• обеспечивать достойные, комфортные условия на работе, адекватную оплату труда, внешние символы служебного статуса (названия должностей, титулы, звания).

 

Потребности подчиненных в самовыражении:

 

• обеспечивать подчиненным возможности  для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

 

• поручать подчиненным сложную  и важную работу, требующую 

от них полной отдачи, предоставлять  большую свободу в выборе средств  решения задач;

 

поощрять и развивать у подчиненных  творческие способности, привлекать их к работе, требующей изобретательности и созидательности;

 

привлекать подчиненных к общественной деятельности в организации.

 

 

 

 

 

 

4.4. Подкрепление, гашение и наказание  как методы мотивации

 

Согласно теории подкрепления для  мотивации поведения людей можно использовать такие методы, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

 

Метод положительного подкрепления состоит  в том, что поощряются действия, имеющие  позитивную направленность. Положительное  подкрепление направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда.

 

При использовании методов отрицательного подкрепления поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

 

Между положительным и отрицательным  подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые негативные реакции, а положительное — только позитивные.

 

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.

 

Подкрепление может быть непрерывным, периодическим, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным) и вариабельным (комбинированным).

 

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении этот метод  мотивации очень результативен, но приводит к раннему удовлетворению потребностей и гашению поведения или к его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

 

Периодическое подкрепление состоит  в том, что мотивация следует  не за всеми результатами, а через  строго определенное их количество. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.

 

Подкрепление с фиксированным  интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: быстрой и сильной непосредственно перед стимулирующим воздействием, медленной и слабой — после него.

 

Эпизодическое подкрепление предполагает, что стимулирующее действие следует  за первым результатом по истечении  случайного отрезка времени. За ним  следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.

 

Иногда целесообразно подкрепление "авансом", обязующее человека работать лучше.

 

Метод гашения, т. е. отсутствие подкрепления отрицательных и положительных  действий, состоит в их игнорировании (тогда они сами по себе затухают),

 

Метод наказания является прямым воздействием с целью изменения поведения, направленным на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем  и достижение положительных результатов.

 

Наказание может иметь вид материального взыскания (санкций, штрафов), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т. п.

 

Рекомендации по применению метода наказания:

 

1. Нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения.

 

2. Наказание должно быть своевременным  и немедленно приводиться в  исполнение.

 

3. Работник должен знать, за  что его наказывают.

 

4. За проступок одного человека  нельзя наказывать коллектив.

 

5. За один проступок человек  должен быть наказан один раз.

 

6. Мера наказания должна учитывать  специфику совершенного действия, характер, пол, возраст, опыт работы  сотрудника.

 

 

 

 

 

 

4.5. Управление вознаграждением  работников

 

Вознаграждение — это то, что  человек считает для себя ценным. В управлении вознаграждение применяется с несколькими целями.

 

1. Привлечение лучшего персонала  в организацию. Фирмы конкурируют  на рынке труда, стремясь привлечь  лучших специалистов (в том числе  с помощью эффективной мотивации).

 

2. Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить этого (ведь на обучение и развитие сотрудников потрачены деньги), руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мо

тивации.

 

3. Стимулирование производительного  поведения. Вознаграждение должно  ориентировать работников на  действия, необходимые для организации:  производительность, творчество, инициативу, преданность фирме.

 

4. Контроль за издержками на рабочую силу. При низком вознаграждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.

 

Для побуждения работников к более  эффективной деятельности менеджеры  используют два основных типа вознаграждения — внутренний и внешний.

 

Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие:

 

• чувство достижения результата;

 

• чувство содержательности и значимости выполняемой работы,

самоуважение;

 

• дружба и общение, возникающие в процессе работы;

 

• приемлемые условия работы и  точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает  не от самой работы, а дается организацией. Оно может приобретать такие  формы:

 

• повышение заработной платы;

 

• продвижение по службе;

 

• предоставление символов служебного статуса и престижа;

 

• похвала и признание со стороны  руководства;

 

• дополнительные выплаты.

 

Рекомендации по управлению вознаграждениями:

 

1. Вознаграждение должно быть  конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Люди должны точно знать, за что они (или их коллеги) поощрены.

 

2. Вознаграждая работника, нужно  учитывать его личностные особенности,  индивидуальные потребности, интересы.

 

3. Вознаграждение должно быть  безотлагательным, не откладываться к моменту подведения итогов работы за месяц (квартал, полугодие, год), иначе теряется острота момента (например, президент компании IBM Томас Уотсон-старший прямо на месте выписывал чеки лучшим работникам за достижения, которые он обнаруживал,

исполняя роль "блуждающего менеджера" во время обходов своих предприятий).

 

4. Вознаграждение должно быть  реально достигаемым, нужно 

вознаграждать подчиненных и за небольшие успехи.

 

5. Высшее руководство фирмы должно  активно участвовать в системе вознаграждения персонала. Тогда поощрение будет более значимым для работников.

 

6. Лучше применять неожиданные  и нерегулярные вознаграждения. Они оказывают большее воздействие,  чем ожидаемые, так как являются  приятным сюрпризом.

 

7. Иногда малые вознаграждения часто оказываются более эффективными, чем большие: большие премии даются немногим людям, они обескураживают других работников, которые обижены, так как считают, что тоже заслуживают поощрения.

 

8. Надо вознаграждать сотрудников  так, чтобы это запомнилось

надолго.

 

 

 

 

 

 

4.6. Особенности мотивации организационного  поведения женщин

 

Опытные менеджеры прекрасно знают, что женщины как работники  во многом отличаются от мужчин, и руководить ими надо иначе.

 

Необходимо отметить, что на мотивацию  организационного по-, ведения женщин влияют две группы факторов: социокультурные; половые, биологические и психологические.