Мотивация как функция менеджмента

 

Для того чтобы удержать входящего  в организацию полезного ей нового сотрудника, существуют различные приемы: меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за пределы заработной платы; обещания продвижения по службе или предоставления интересных мест работы; предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, жилья на льготных условиях и др.

 

При вхождении человека в организацию  к отрицательным результатам может привести недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. К негативным последствиям может привести также постановка очень сложных задач и перегрузка. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию его нагрузка была оптимальной.

 

Благоприятным с точки зрения повышения  заинтересованности в работе в организации  является создание таких ситуаций и  постановка таких задач, которые  новый сотрудник может решить самостоятельно, в них должны содержаться  элементы вызова и необычности, а также возможности решения их новыми для начинающего методами. В этом случае у нового работника проявляется повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения новых результатов.

 

К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотрудников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Такие встр.ечи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, резко повышают чувство принадлежности к деятельности организации.

 

С усилением мотивации нового сотрудника связано воспитание у него чувства  ответственности за деятельность организации  и обязательств по отношению к  ней. Эффективным способом воспитания нового сотрудника являются заметные вложения средств в него и затраты времени на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация много вкладывает в него, и он должен ей платить тем же. Появляются чувства долга и вины перед организацией, если он недостаточно ответственно и результативно подходит к своей деятельности. Осуществляя подобное воспитание нового работника, руководители должны подчеркивать, что ожидают от него добросовестной и напряженной работы и лояльности относительно организации.

 

Мотивацию новых сотрудников достаточно заметно усиливает привлечение их к принятию решений, обсуждению проблем совместно с коллегами и руководством: у начинающих работников реализуется потребность в причастности, принадлежности.

 

 

 

 

 

 

4.8. Содержание работы и мотивация

 

Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, связанных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).

 

Еще Ф. Тейлор центральным элементом  своей доктрины научного менеджмента  считал тщательную (на основе анализа  рабочего процесса) разработку наилучшего способа выполнения различных элементов ручного труда [59]. Специалисты выделяют наиболее эффективный набор заданий (обычно разделяя основное задание на несколько частей), которые рабочие могут быстро освоить. Такая "простая" работа многим кажется скучной, не приносит удовлетворения.

 

Из-за ограниченности механистических  моделей ученые начали искать способы  источников более высокого уровня мотивации, повышения заинтересованности сотрудников  в процессе труда. Идея таких исследований состоит в том, что менеджмент должен предложить работникам не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение.

 

Некоторые ученые (например, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в предложенной в 1980г. модели обогащения труда [8]) высказали  предположение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом (рис. 4.1).

 

Была выдвинута идея, состоящая  в том, что достижение высокой  мотивации к выполнению рабочих  заданий связано с наличием определенных психологических состояний:

 

• осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают  работу тривиальной и бесцельной, их мотивация находится на низком уровне;

 

• ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;

 

• осведомленности о результатах  — обратной связи, сигнализирующей  работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство  ответственности сотрудников за качество труда снижается.

 

 

 

Рис. 4.1. Содержание работы и мотивация  труда

 

В свою очередь, психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания:

 

• разнообразием процесса труда, т. е. степенью, в которой выполнение задания требует различных навыков  и опыта;

 

• законченностью задания, т. е. выполнением  его от начала до конца;

 

• значимостью задания, т. е. степенью важности его выполнения для организации  или общества;

 

• автономией, т. е. степенью свободы  и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения  о способе выполнения задания;

 

• обратной связью между работником и качеством исполнения задания.

 

Авторы модели обогащения труда  предлагают такие методы усиления мотивации  работников.

 

1. Совмещение работ. Вместо того  чтобы дробить рабочее задание  на мелкие операции (в соответствии  с рекомендациями Ф. Тейлора), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приемщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.

 

2. Формирование комплексных рабочих  групп, выполняющих полный цикл  операций. Это позволяет возложить  на них большую ответственность  за выполнение задания и использовать  преимущества внутреннего разделения  труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственности за конечный результат на особые рабочие группы, члены кодорых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.

 

3. Установление отношений с потребителями.  Это позволяет работникам знакомиться  с ожиданиями людей (внутри  организации и за ее пределами), использующих результаты их труда,  осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того что бы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.

 

4. Вертикальная нагрузка. Позволяет  рабочим взять на себя ответственность,  которую традиционно несут мастера  (решение оперативных проблем,  планирование труда), расширяет степень их автономности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и информацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.

 

5. Открытые каналы обратной связи.  Эти связи гарантируют сотрудникам  получение информации о качестве  своей работы от внутренних  или внешних потребителей. Например, в некоторых организациях практикуется  приглашать работников на встречи  с потребителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предоставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых

заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удовлетворения работой.

 

6. Обеспечение возможности профессионального  роста работников. Конечно, не  все работники стремятся получать  сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их решениям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетворяющей только потребности низшего уровня, другие стремятся добиться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.

 

 

 

 

 

 

4.9. Условия на рабочем месте  и мотивация персонала

 

На рабочем месте человек  проводит треть своей сознательной жизни. От организации условий труда  зависят здоровье, работоспособность  и производительность труда работников.

 

Рабочее место — это оснащенная техническими средствами пространственная зона, в которой работники совершают трудовую деятельность.

 

Организация рабочего места — это  совокупность мероприятий по оснащению  рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.

 

Условия труда на рабочем месте  — это совокупность элементов  производственной среды, влияющих на здоровье и работоспособность человека. Благоприятные  условия труда способствуют профессиональному  росту, творчеству работников, повышению  производительности труда, а неблагоприятные вызывают перенапряжение, переутомление, профессиональные заболевания и несчастные случаи, снижают качество и результативность деятельности организации, приводят к увеличению затрат, а следовательно, к экономическим потерям.

 

К условиям на рабочем месте предъявляются определенные требования: информационные, экономические, физиологические, эргономические, технические, организационные, санитарно-гигиенические и эстетические.

 

Информационные требования охватывают комплекс мероприятий по информационному обеспечению рабочего места:

 

• определение объемов и структуры  информации, которая обрабатывается на рабочем месте, создается и  передается на другие рабочие места;

 

• проектирование информационных потоков, в систему которых входит рабочее место.

 

Информация должна быть достаточной  для выполнения работниками их служебных  обязанностей.

 

Экономические требования предполагают организацию рабочего места с  минимальными затратами на его содержание, но достаточными для нормального  функционирования работника. Целесообразно также оценивать рабочее место по критерию оптимальности, т. е. эффективность деятельности работника должна превышать затраты на содержание его рабочего места.

 

Физиологические требования связаны  с различными нагрузками на организм работника, возникающими в процессе выполнения им физической или умственной работы и определяющими ее тяжесть. Согласно этим требованиям, нужно нормировать степень тяжести и монотонности работ. При работе, требующей большого внимания и напряжения, необходимы перерывы на 5 минут через каждые 45 минут, а при постоянной сидячей работе — на 5—10 минут через каждые 2 часа. Нормы времени на отдых зависят от степени утомляемости работника при выполнении отдельных видов работ; они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к рабочему времени.

 

Эргономические требования связаны  с созданием оптимальных условий  труда, которые делают его высокопроизводительным и надежным, обеспечивают человеку необходимые удобства, сохраняют  его трудоспособность, здоровье и силы. Все, что окружает работающего человека, создавая ему определенную рабочую среду (мебель, помещение, оборудование, машины, механизмы и другие орудия труда), должно отвечать требованиям эргономики — науки о функциональных возможностях человека в трудовых процессах — и быть максимально приспособленным к человеку, его физической, физиологической и эстетической природе.

 

Технические требования предусматривают  соблюдение норм необходимого пространства для выполнения определенной работы: т. е. площади, на которую устанавливают необходимую мебель и оборудование, места работы работника, а также площади проходов к столу, оборудованию, другим рабочим местам.

 

Ориентиром для организации  и планирования рабочих мест управленческого  персонала могут быть такие технические нормы:

 

• для руководителя предприятия  — 25—55 м2;

 

• заместителя руководителя — 12—35 м2;

 

• руководителя большого структурного подразделения — 

12-35 м2;

 

• руководителя отдела, его заместителя, главного специалиста — 

8-24 м2;

 

• специалиста — 4—8 м2;

 

• старшего делопроизводителя — 5—7 м2;

 

• младшего делопроизводителя — 3—4 м2.

 

Организационные требования относятся  к определению сферы