Адаптация персонала к стратегическим изменениям

     За  период с 2008 по 2010 годы на анализируемом предприятии значительно увеличилась доля собственного капитала с 4,718 до 5,430, используемая для финансирования текущей деятельности. Это объясняется достаточностью собственных средств фирмы, находящихся в мобильной форме, и свободой в маневрировании этими средствами.

     Увеличение  объема реализованной продукции, приходящейся на рубль средств, вложенных в  деятельность предприятия, с 1,65 руб. в 2008 году до 2,734 руб. в 2010 году отражает увеличение ресурсоотдачи и рост деловой активности предприятия. Увеличение прибыли в исследуемом периоде привело к увеличению эффективности использования всего имущества предприятия, о чем свидетельствует увеличение уровня рентабельности общих активов.

     В целом анализ динамики финансовых результатов  позволяет сделать вывод об удовлетворительной работе ООО «Эльдорадо» и достаточно перспективном его финансовом положении.

     Вследствие  того, что степень использования  финансовых средств на предприятии  во многом определяется уровнем организации  процесса реализации товаров и услуг, рассмотрим показатели, характеризующие  уровень конкурентоспособности  данной организации (см. Приложение Б).

     Приведенные результаты показывают, что в 2010 году уровень конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции на фабрике снизился по сравнению с предыдущими календарными периодами.

     Повышение эффективности процесса реализации продукции с 5,63% до 11,42% за исследуемый  период обусловлено, прежде всего, высокой  конкурентоспособностью выпускаемой  продукции, как по цене, так и по качеству, наличием платежеспособных потребителей и развитой собственной  сбытовой сети на предприятии, что ускоряет пропускную способность используемых каналов распределения продукции.

     Повышение эффективности использования материальных запасов с 4,571 руб. в 2008 году до 4,976 руб. в 2010 году объясняется значительным уменьшением объемов материальных запасов по сравнению со снижением объема реализованной   продукции.   Это   результат   политики   обеспечения производственного   процесса   и процесса продажи необходимыми   ресурсами.

     Увеличение  эффективности использования рекламы  и средств стимулирования сбыта  в исследуемом периоде с 13,874 руб. до 16,882 руб. на 1 рубль прироста прибыли  обусловлено действием эффективных  систем работы с потребителями и  конкурентами. Так как, во-первых, исследуются  категории потребителей, изменение  их вкусов и требований, выявляется наличие дополнительной пользы, существует удобная и надежная система обслуживания, используются привлекательные для  покупателей системы скидок. Во-вторых, анализируются возможности появления  новых конкурентов, новых стратегий  и программ у действующих конкурентов и возможности изменения сложившей практики конкурентных отношений.

     Для характеристики экономичности аппарата управления и выявления особенностей управленческой деятельности остановимся  на специфических показателях организационно-экономической  конкурентоспособности системы  управления ООО «Эльдорадо» (см. Приложение Б).

     На  основании полученных результатов  можно сделать вывод о повышении  уровня конкурентоспособности организации  управленческой деятельности анализируемого предприятия за период с 2006-2008 годы.

     Повышение уровня экономической эффективности  управленческой деятельности ООО «Эльдорадо»  в течение исследуемого периода  свидетельствует об увеличении отдачи средств, вложенных в систему  управления.

     Повышение результативности управления производством  и реализацией продукции с 13528,83 в 2008 году до 16919,17 тыс. руб./чел. в 2010 году обусловлено превышением темпов снижения реализованной продукции над темпами сокращения численности аппарата управления фабрики.

     Стабильна доля численности управленцев в  общей численности персонала  предприятия, на конец исследуемого периода она составила 13%. Значение   коэффициента   соотношения   численности   линейного   и  функционального персонала аппарата управления за период с 2008 по 2010 годы также не изменилось (0,2).

     Повышение коэффициента динамики оплаты труда  управленческого персонала в  исследуемом периоде с 0,0064 в 2008 году до 0,0082 в 2010 году свидетельствует об увеличении отдачи средств, направляемых на оплату труда указанных категорий работающих.

       В соответствии с этим увеличилась  доля зарплаты управленцев в  себестоимости продукции с 0,006544% до 0,008211%.

     В   целом  анализ  уровня   конкурентоспособности   организации управленческой деятельности ООО «Эльдорадо» показал компетентность и способность работников системы управления успешно реализовывать имеющиеся возможности предприятия для достижения его конкурентоспособности.

     Ввиду отличной размерности всех анализируемых  показателей,  достоверно сопоставить  их практически невозможно. Поэтому  при сравнении данных показателей  в динамике используется метод экспертных оценок (см. Приложение Б).

     По  результатам экспертной оценки рассчитываются обобщающие показатели (К^об) за каждый из исследуемых периодов, а затем комплексный показатель (К^к), характеризующий общий уровень конкурентоспособности системы управления.

     1.Финансовое  положение предприятия:

     К₂₀₀₆^об = 0.15*3+ 0.15*3+ 0.13*4+ 0.12*3+ 0.11*3+ 0.12*1+ 0.10*3 = 2,53 балла

     К₂₀₀₇^об = 0.15*4+ 0.15*4+ 0.13*3+ 0.12*4+ 0.11*4+ 0.12*2+ 0.10*3 = 3,05 балла

     К₂₀₀₈^об = 0.15*5+ 0.15*5+ 0.13*5+ 0.12*5+ 0.11*5+ 0.12*2+ 0.10*5= 4,04 балла

     2.Конкурентоспособность  организации сбыта и продвижения  продукции:

     К₂₀₀₆^об = 0.35*3+ 0.18*5+ 0.22*3 = 2,61 балла

     К₂₀₀₇^об = 0.35*4+ 0.18*5+ 0.22*4 = 3,18 балла

     К₂₀₀₈^об = 0.35*5+ 0.18*5+ 0.22*5 = 3,75 балла

     3.Конкурентоспосособность  организации управленческой деятельности:

     К₂₀₀₆^об = 0.17*3+0.17*3+ 0.11*3+ 0.13*4+ 0.14*3+ 0.12*3 = 2,65 балла

     К₂₀₀₇^об = 0.17*4+ 0.17*4+0.11*3+ 0.13*4+ 0.14*4+ 0.12*4 = 3,25 балла

     К₂₀₀₈^об = 0.17*5+ 0.17*5+ 0.11*3+ 0.13*4+ 0.14*5+ 0.12*5 = 3,85 балла

     4. Комплексный показатель конкурентоспособности  системы управления:

     К₂₀₀₆^к = 0.2*2.53+ 0.3*2.61+ 0.3*2.65= 2,084 балла

     К₂₀₀₇^к  = 0.2*3,05+ 0.3*3.18+ 0.3*3,25= 2,539 балла

     К₂₀₀₈^к = 0.2*4.04+ 0.3*3.75+ 0.3*3.85 = 2,28 балла

     На  основе данных экспертных оценок изображается «профиль конкурентоспособности» системы  управления ООО «Эльдорадо» на каждом определенном отрезке времени (см. Лист 43 в Приложениях).

       «Профиль конкурентоспособности»  позволяет наглядно выявить все  «узкие» места в деятельности  предприятия. В частности имеются  явные недостатки в финансовой  политике данного предприятия,  то есть у предприятия низкая  степень независимости от внешних  (заемных) источников.

     А также в организации управленческой деятельности завышена доля управленцев  в общей численности и коэффициент  соотношения численности линейного  и функционального персонала.

     Количественное  сравнение уровня конкурентоспособности  системы управления в период  2008-2009 годы (2,539/2,084*100,0% =121,83) и период 2009-2010 годы (2,28/2,539*100,0%=89,79%) соответственно, по соотношению комплексного показателя позволяет сделать вывод о том, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом в организации наблюдается снижение уровня конкурентоспособности, что связано с нерациональным использованием ресурсов.

     В соответствии со значениями обобщающих показателей строится треугольник  конкурентоспособности системы  управления (см. Лист 44 в Приложениях)

     По  данной схеме видим, что ООО «Эльдорадо»  развивалось на протяжении трех лет  достаточно равномерно, особенно явное  улучшение произошло в финансовом положении предприятия при более  низких темпах улучшения организации  сбыта и продвижения продукции  и организации управленческой деятельности.

     На  основании проведенного анализа  влияния на систему управления ООО  «Эльдорадо различных факторов внешней  и внутренней среды можно сделать  вывод о взаимосвязи элементов  его системы управления с использованными  методами исследования (СТЭП-анализ, SWOT-анализ, анализ конкурентоспособности) (см. Лист 45 в Приложениях).

     SPACE - анализ.

     Одним из инструментов диагностики положения  фирмы в рыночном "пространстве" является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ (пространство)=Stгаtеgiс Роsition аnd AСtion Еvаluation (стратегическая оценка положений  и действий). В основе методики лежит  анализ положения фирмы и условий  ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли  и, наконец, стабильность экономической  среды.

     Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение  компании, привлекательность сферы  ее бизнеса, способность конкурировать  на рынках. Соответственно, по результатам  данного анализа, определим насколько  наша стратегия - уместна в настоящих  условиях.

     Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуется четырьмя координатными осями:

1. потенциал компании,
2. конкурентные преимущества компании,
3. потенциал отрасли,
4. условия бизнеса.

       

     Каждый  стратегический квадрант соответствует  одной из четырех возможных стратегических линий компании:

1. Придерживаться наступательных стратегий,
2. Придерживаться консервативной линии поведения,
3. Придерживаться линии сохранения своей компании,
4. Придерживаться линии борьбы за сохранение своих позиций.

     Проведя space – анализ на ООО «Эльдорадо» (см. Приложение Б), можно сделать вывод о том, что предприятию необходимо разрабатывать меры по предотвращению негативных ситуаций на предприятии, а именно бороться с системой продолжительной и неэффективной адаптации персонала.  

     2.4. Управление системой адаптацией персонала на ООО «Эльдорадо» 

     Как и при наборе кадров, так и при  введении в должность новичков важно  понять основные мотивы, обусловливающие  для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды  и опасения. Большинство людей, приступая  к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

     С целью решения поставленных задач  было решено провести анализ программы адаптации персонала на ООО «Эльдорадо» на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы.

     Программа адаптации устанавливает общие  правила и представляет собой  комплекс необходимых действий.

     Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации  для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности  принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

     Организация процесса адаптации на ООО «Эльдорадо» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место, непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работника; назначает наставника или просит, кого – нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

     Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления  об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры ООО «Эльдорадо». На данном этапе новый работник получает общее представление об ООО «Эльдорадо»; ознакамливается с Коллективным договором ООО «Эльдорадо», с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка, с профсоюзом, со службой сбыта.