Адаптация персонала к стратегическим изменениям

     На  основе общей программы адаптации (см. Приложение В) менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

     После согласования в течение 2-3 дней специалист отдела кадров доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и  сроки проведения мероприятий, предусмотренных  программой.

     Менеджер  по персоналу назначает время  встречи в первый день работы нового сотрудника.

     3) Разработка теста для выбора наставника. Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм формального и неформального наставничества. В первом случае необходимо четко определить наставника из числа работников подразделения.

     При зачислении нового сотрудника в подразделение, менеджер по персоналу совместно  с непосредственным руководителем  подбирают для него наставника (если принято решение, что наставничество необходимо).

     Наставник должен обладать достаточным объемом  знаний, умений и навыков (профессиональных и методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и т.д. Очень важно, чтобы новый сотрудник и наставник  подходили друг, для этого менеджер по персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов  и результатов тестирования принимает  решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка.

     Наставничество  закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период от 1 до 6 месяцев (в зависимости от имеющегося стажа  работы у адаптанта).

     Наставником может быть и непосредственный руководитель. В этом случае, помимо выполнения своих  функций в процессе управления адаптацией, он выполняет и функции, предусмотренные  для наставника.

     Подбор  наставника должен проводится очень  тщательно и с учетом его психологической  совместимости с новым работником. Для этого на основе специализированной литературы нами был разработан тест для выбора наставника, который учитывает сочетание педагогических способностей наставника (умение передавать свои навыки) и его профессионализма. (см. Приложение В)

     4) Информирование сотрудника о критериях оценки результатов адаптации и сроках проведения оценки. Сотрудник должен знать, что параллельно с этапом его непосредственной работы будет идти оценка текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

     5) Первый рабочий день. Очень важным для адаптанта и его последующей деятельности является первый день работы. Поэтому необходимо четко организовать этот день, чтобы адаптант почувствовал свою ценность для предприятия и одновременно осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений.

     В первый рабочий день работника встречает  менеджер по персоналу, интересуется информацией, которую тот почерпнул из информационной брошюры, отвечает на возникшие вопросы. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение у работника, раскрепостить  его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы предприятия.

     Второй  этап технологии процесса адаптации

     Состоит в представлении работника непосредственному  руководителю и рабочему коллективу.

     1) Представление работника непосредственному руководителю. В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю.

     От  руководителя работник в устном и  графическом виде получает специальные  сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть  информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся:

• правила, характерные только для данного вида работы или для данного подразделения;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения;
• контроль и оценка исполнения работы;
• контроль за нарушениями и т.д.;
• использование оборудования;
• правила техники безопасности;
• обязанности предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь и др.);
• особенности коммуникаций предприятия;

     Руководитель  доводит до работника его основные функции, уточняет обязанности и  ответственность информацией, содержащей:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• сведения о том, какая работа соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;
• обсуждение общих проблем и способов их решения;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• выполнение обязанностей отсутствующего работника.

     Для оказания помощи в приспособлении к  условиям труда, руководитель знакомит работника с «Правилами внутреннего  трудового распорядка», действующими на предприятии.

     2) Представление работника  рабочему коллективу. Руководитель вводит нового работника в рабочую группу, происходит представление сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми адаптант будет взаимодействовать при выполнении своих функций.

     Третий  этап технологии процесса адаптации

     Наставник наблюдает за ходом работы адаптанта, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя.

       Разработка адаптационного листа. Через 1 неделю с начала работы руководитель (наставник) совместно с адаптантом, во время собеседования заполняют адаптационный лист, а именно принятый сотрудник совместно с руководителем и наставником составляют и фиксируют поручения, устанавливают сроки выполнения намеченных поручений. В течение первого месяца работы в организации (до первой оценки, которая проводится через месяц со дня приема на работу) адаптант может обсуждать все возникающие в процессе начального периода проблемы.(см. Приложение В)

     Разработка  документа «Оценка  уровня адаптированности сотрудников ООО «Эльдорадо». Параллельно с этапом непосредственной работы с адаптантом идет этап оценки текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

     Разработка  показателей оценки и проведение контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера  по персоналу, текущая оценка проводится линейным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать адаптанта.

     Оценка  уровня адаптированности проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе «Оценка  уровня адаптированности сотрудников  ООО «Эльдорадо». В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки проводит Менеджер по персоналу.

     В общем виде можно выделить 2 основные группы критериев оценки уровня адаптации:

• Объективные:

     - продуктивность деятельности;

     - поведение в коллективе (участие/неучастие  работника в решении проблем  коллектива, в конфликтах).

• Субъективные:

     а) со стороны адаптанта:

• удовлетворенность трудом, условиями труда и др.;
• удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений в коллективом, руководителем, определение своего места в коллективе;
• психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность и т.д.);
• ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение).

     б) мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах адаптанта, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

     В качестве показателей продуктивности деятельности работника используются данные о выполнении задания, зафиксированного в адаптационном листе работника. Эти данные сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период и в соответствующем  документе делается пометка о  мере их соответствия.

     Поведение в коллективе также частично фиксируется  с помощью сводных результатов  сквозной оценки (оценка отношений  с коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с помощью опроса самого работника, его коллег, наставника, руководителя.

     Для оценки уровня адаптированности нами был разработан документ «Оценка  уровня адаптированности сотрудников  ООО «Эльдорадо».

     Документ  включает в себя перечень оценочных  показателей о проявлении профессиональных и личностных качеств работника, выполнении им функциональных обязанностей, усвоении общих принципов деятельности кафедры и принятии норм корпоративной  культуры.

     Для оценки показателей была принята 3-х  балльная система. Каждому баллу  соответствует расшифровка показателя, исходя из:

     1 балл – очень низкая оценка, неудовлетворительное значение  показателя;

     2 балла – удовлетворительное значение  показателя, скорее удовлетворяет,  чем не удовлетворяет;

     3 балла – самая высокая оценка, характеризующая отличное значение  показателя.

     Максимальное  количество баллов – 30, минимальное  – 10 баллов.

     Каждому показателю из перечня присваивается  балл, в соответствии с разработанной 3-х бальной шкалой. По итогам оценки подсчитывается общий балл, свидетельствующий  об уровне адаптированности работника  на момент проведения оценки. Для составления  заключения об адаптированности более  важна не сумма баллов, а расшифровка  показателя, соответствующая баллу.

     Приняты следующие баллы, характеризующие  уровень адаптированности:

     26 – 30 баллов – высокий уровень  адаптированности;

     16 – 25 баллов – средний уровень  адаптированности;

     менее 16 баллов – низкий уровень адаптированности.

     Разработка  бланка оценки адаптации. Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в 2 этапа: через 1 месяц и через 3 месяца со дня приема сотрудника на работу. Хранится в личном деле сотрудника в службе персонала. Заполняется менеджером по персоналу.

     Утверждены  следующие сроки проведения оценки уровня адаптированности:

• по истечении первого месяца работы – первая оценка, при необходимости коррекция программы адаптации, информирование о результатах оценки и формирование рекомендаций по дальнейшей работе руководителю и адаптанту;
• по истечении 3-х месяцев работы – оценка уровня адаптированности, выявление динамики оценочных показателей по результатам первой и данной оценок. (см. Приложение В)

     Разработка  бланка отзыва о работе нового сотрудника в  период адаптации. 1 раз в месяц в течение 3-х месяцев наставник или руководитель подразделения пишет отзыв о работе нового сотрудника по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, после чего менеджер по персоналу в пределах своей компетенции принимает оперативные меры по устранению этих факторов. (см. Приложение В)

     Разработка  анкеты сотрудника. Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Анкета разработана на базе специализированной литературы. Набор вопросов в анкете охватывает все аспекты проведения адаптации.