Адаптация персонала к стратегическим изменениям

    Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных  фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа  адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

    В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует  от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и  с будущей сферой его деятельности, а также представление его  будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия  труда и свои обязанности. Для  этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления  со стороны старших по должности  и др. 

    1.3 Управление реализацией  стратегических изменений  

    Прежде  всего, рассмотрим три термина, встречающиеся  в литературе по стратегическому  менеджменту и организационным  инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

    Изменение - это постепенный или ступенчатый  процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

    Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в  условиях данной организации.

    Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися  условиями обстановки. Традиционно  стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в  последнее время стратегическое развитие организации рассматривается  как в большей степени непрерывный  эволюционный процесс, в котором  одно стратегическое изменение создает  необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные  стратегические изменения в жизни  организации относительно редки, в  то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который  возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется  за счет постепенных и ступенчатых  перемен. Вносимые в организацию  изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания  могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение - это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации.

    Виды  изменений

    По  прошествии времени организация  может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и  Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки  зрения организации постепенным  изменением легче управлять и  оно менее разрушительно для  функционирования организации, чем  фундаментальное, или революционное, изменение. Парахина В.Н. «Стратегический  менеджмент» М. 2003 стр. 63 На рисунке 1. проиллюстрированы различные типы изменения. Каждый из них можно охарактеризовать как:

    Преемственное. В ходе большого периода установленные  стратегии остаются неизменными  или минимально модифицируются.

    Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение  в стратегиях по частям или систематически.

    Колебательное. Включает изменения стратегии, которые  не имеют конкретной цели или направленности.

    Глобальное. Относится к стратегическому  изменению революционного или преобразовательного  характера за конкретный период времени. 
 
 

     Рис. 1. Модели стратегического  изменения

      Ни одна организация не может  эффективно функционировать, если  в ней часто производятся фундаментальные  изменения стратегии. Наиболее  реальна ситуация, что этого вообще  не понадобится, так как обстановка  меняется не так уж быстро. Тем не менее Джонсон и Скулз  предупреждают, что изменения  обстановки не всегда могут  быть достаточно постепенными  для того, чтобы хватило ступенчатых  изменений. Поэтому, если ступенчатые  изменения не успевают за изменениями  обстановки, организация может отстать  от последних, что со временем  потребует более фундаментальных,  или революционных, стратегических  изменений.

    Стратегии осуществления изменений

    Существуют  различные стратегии осуществления  изменений:

1. Директивные стратегии:

    При применении директивной стратегии  менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников  и почти не отступая от первоначального  плана. Целью директивных стратегий  часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в  сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования  каких-то других ресурсов. Этот тип  стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой  информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий  наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда  организация, образно выражаясь, «приперта  к стене» и у ее руководителей  сильно ограничены возможности для  маневра и ограничены альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни обосновывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

2. Нормативные стратегии:

    При использовании нормативной стратегии  делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности  заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих  целей организации. Именно поэтому  эту стратегию иногда называют «сердца  и умы». При создании качественно  нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности  служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы  они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию посредством постоянного участия  в разработках проектов по повышению  качества. В этом случае иногда прибегают  к помощи консультантов - специалистов в области поведения отдельных  личностей и групп: именно они  способствуют процессу изменения отношения  к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или  компьютеры, а в вопросах поведения  и психологии группы. Этот подход, как  и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

3. Аналитические стратегии и стратегии, ориентированные на действия:

    Аналитические стратегии используют технических  экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих  отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой, как изменение системы  распределения, создание цеха. Обычно этот подход реализуется под получение  оптимальных с технической точки  зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

    Во-первых, это установление приоритетности среди  административных задач, с тем чтобы  их относительная значимость соответствовала  той стратегии, которую будет  реализовывать организация.

    Во-вторых, это оценка соответствия выбранной  стратегии и внутриорганизационных  процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление  принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам  организации, как ее структура, система  мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т. п.

    В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля  лидерства и подхода к управлению предприятием.

    Все отмеченные задачи решаются посредством  изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

    Проведение  необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

    1. Перестройка предприятия предполагает  фундаментальные изменения, затрагивающие  миссию и организационную культуру  предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

    2. Радикальное преобразование предприятия  проводится на стадии выполнения  стратегии в том случае, если  организация не меняет отрасли,  но при этом в ней происходят  изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной  организацией. В этом случае слияние  различных культур, появление  новых продуктов и выход на  новые рынки требуют сильных  внутриорганизационных изменений,  касающихся организационной структуры.

    3. Умеренное преобразование осуществляется  в том случае, когда предприятие  выходит на рынок с новым  продуктом и стремится завоевать  для него покупателей. В этом  случае изменения затрагивают  производственный процесс и маркетинг.

    4. Обычные изменения связаны с  проведением преобразований в  маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту  организации. Эти изменения не  являются существенными, и их  проведение мало затрагивает  деятельность предприятия в целом.

    Стратегические  изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают  все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза  организации, которые являются основными  при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная  структура, второй — организационная  культура.

    Организационная структура как объект стратегических изменений. Организационная структура  каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей  системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между  подразделениями и т. д. Изменения  корпоративной стратегии ведут  к изменениям в организационной  структуре предприятия. Если структура  не соответствует рассматриваемой  стратегии, то необходимо решить, выполнима  ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

    Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

    Должны  ли решения приниматься централизованно  руководством или децентрализованно (управляющими на местах)?

    Должна  ли организация иметь жесткое  управление (с множеством правил и  проверок)?

    Целесообразно ли построение многоуровневой организационной  структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры  с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую  сферу контроля?

    Централизованная  функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных  источников сырья и (или) сетей распределения  сверхцентрализованные структуры  управления перестают соответствовать  новым условиям. Диверсифицированные  компании вынуждены переходить к  децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных  подразделений.

    Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых  являются:

    - размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

    - географическое размещение организации;

    - технология;

    - динамизм внешней среды;

    - стратегия, реализуемая предприятием.

    Организационная культура как объект стратегических изменений. Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации  к требованиям внешней среды  и формирования внутренних отношений  между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие  правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.