Адаптация персонала

      Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

      Кроме того, способы включения новых  сотрудников в жизнь организации  могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

      Для руководителя же информация о том, как  организован в его подразделении  процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени  развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. [2, с. 177]

      Принципиальные  цели адаптации можно свести к следующему:

      - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник  плохо знает свое рабочее место,  он работает менее эффективно  и требует дополнительных затрат;

      - снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

      - сокращение текучести рабочей  силы, так как если новички  чувствуют себя неуютно на  новой работе и ощущают себя  ненужными, то они могут отреагировать  на это увольнением;

      - экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

      - развитие позитивного отношения  к работе, удовлетворенности работой. [1, с. 361]

      Роль  адаптации в деятельности организации

      Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу, или не вписавшись в трудовой коллектив.

      Об  успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

      - отсутствие ощущения дискомфорта  на рабочем месте, чувства неуверенности,  страха перед новой работой;

      - овладение необходимым объемом  знаний и навыков, требующихся для работы;

      - соответствие трудовых показателей  и поведения сотрудника ожиданиям  руководства и коллег.

      Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников  в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

      Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

      Следует сказать, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

      1) структурного закрепления функций  управления адаптацией в системе  управления организацией;

      2) организации технологии процесса  адаптации;

      3) организации информационного обеспечения  процесса адаптации.

      Успешность  адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

      - качественный уровень работы  по профессиональной ориентации  потенциальных сотрудников;

      - объективность деловой оценки  персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

      - отработанность орган изационного  механизма управления процессом  адаптации;

      - престиж и привлекательность  профессии, работы по определенной  специальности именно в данной  организации;

      особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

      - наличие отработанной системы  внедрения новшеств;

      - гибкость системы обучения персонала,  действующей внутри организации;

      - особенности социально-психологического  климата, сложившегося в коллективе;

      - личностные свойства адаптируемого  сотрудника, связанные с его психологическими  чертами, возрастом, семейным  положением и т.п.

      Особо следует остановиться на вопросе  организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого  условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

      Управление  трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

      В качестве возможных организационных  решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

      1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

      2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения. [1, с. 362]

      3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

      4. Развитие структурных взаимосвязей  системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга.

      Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

      К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

      - организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

      - проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

      - интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

      - проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

      - специальные курсы подготовки наставников;

      - использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

      - выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

      - выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

      - подготовка замены кадров при их ротации;

      - проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. [1, с. 363]

      Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

      - создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

      - организация венчуров;

      - определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

      - оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсное и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

      - гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

      - участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

      - проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

      - рациональное использование возникающих референтных групп;

      - использование творческих методов выработки решений;

      - обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

      Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

      Субъективные  показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

      Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.