Оценка вариантов и выбор стратегии развития компании ООО «Тэкса» в отрасли системной интеграции в г. Ульяновске

      Осуществимость. Данная стратегия осуществима, однако для увеличения масштаба конкуренции, скорее всего, потребуются дополнительные ресурсы, которые в настоящее время у компании  отсутствуют (см. анализ ресурсов и способностей).

      Приемлемость. Данная стратегия приемлема. Она не несет дополнительных рисков для собственников, она способствует достижению одной из главных целей организации – увеличению прибыли. Стоит отметить возможное влияние данной стратегии на структуру организации. Скорее всего, она подвергнется изменению в случае выбора такого варианта.

      Фокусирование при низких затратах. Это вариант похож на предыдущий. Однако несет в себе еще меньшие риски, так как не требует увеличения масштаба конкуренции и дополнительных финансовых вложений.

      Соответствие. Данная стратегия полностью соответствует  целям организации. Она также опирается на существующие ресурсы и способности организации. 

      Осуществимость. Данная стратегия осуществима с  использованием существующих ресурсов и способностей.

      Приемлемость. Данная стратегия приемлема. Она  не несет рисков для собственников, она способствует достижению одной  из главных целей организации  – увеличению прибыли.

      Дифференциация. Стратегия, основанная на широком масштабе конкуренции и дифференцированном подходе к уникальным потребностям потребителей. 

      Соответствие. Данная стратегия полностью соответствует  целям организации. Она опирается  на существующие ресурсы и способности  организации.  Однако для увеличения масштаба конкуренции потребуются  дополнительные ресурсы.

      Осуществимость. Данная стратегия не осуществима  с использованием существующих ресурсов и способностей, поскольку подразумевает  увеличение масштаба конкуренции.

      Приемлемость. Данная стратегия не приемлема. Она  несет рисков для собственников, хотя и способствует достижению одной из главных целей организации – увеличению прибыли. 

3.4. Выбор конкурентной  стратегии. 

     В предыдущем разделе рассмотрено три варианта возможной конкурентной стратегии исследуемой организации:

• Лидерство по затратам;
• Дифференциация;
• Фокусирование при низких затратах.

     Среди данных вариантов имеется только один, который полностью учитывает интересы заинтересованных сторон,  минимально рискован и  опирается на имеющиеся в организации ресурсы. Этот вариант фокусирование при низких затратах. Данный вариант полностью реализуем с использованием существующих ресурсов. При этом возможно максимально используем такой ресурс, как существующая база данных клиентов.  

4. Реализация стратегий. 

4.1. Изменение структуры. 

      Многие  исследователи отмечают, что «структура следует за стратегией» [3].  Исследуемая компания не является исключением.

      Для того чтобы реализовать выработанные варианты стратегии компании необходимо подобрать соответствующую структуру.

      Ранее были сформулированы два варианта стратегии организации:

• Расширение рынка (выход на сегмент частных пользователей), с фокусированием при низких затратах;
• Развитие товара или услуги (развитие направления продажи программного обеспечения и оборудования для видео и голосовой связи) с фокусированием при низких затратах.

     Расширение  рынка. В данном варианте необходимо дополнить имеющуюся структуру организации специалистами, которые будут работать с новым сегментом. Если следовать ранее сделанным предположениям о возможном использовании существующих площадей для организации продаж компьютерного и сетевого оборудования, необходимо увеличить штат как минимум на два продавца-консультанта. В обязанности данных специалистов следует вменить работу с частными лицами в компьютерном салоне, который можно организовать в существующем офисе. Руководство данным направлением можно поручить исполнительному директору. При этом структура организации может выглядеть следующим образом (Рисунок 2).

     Рисунок 2. Изменения структуры организации (стратегия - расширение рынка). 

 

   

 

 

      Таким образом, структура компании приводится в соответствии новой стратегии компании. При этом уже существующие направления продаж сохраняются, а на генерального директора и менеджера по продажам возлагается дополнительная нагрузка по заказу оборудования для салона. В дальнейшем при увеличении объемов заказов, потребуется введение в штат еще одного специалиста, который будет заниматься заказами салона и существующих направлений продаж, освободив от этой роли генерального директора. Данная структура позволяет реализовать вариант корпоративной стратегии по расширению рынка сбыта и достичь поставленных перед компанией целей. При этом структура переходит от простой плоской структуры к простой иерархической [19].

        Развитие товара или услуги. Данный вариант подразумевает развитие направлений продаж программного обеспечения и оборудования для видео и голосовой связи по технологии IP. Существующих специалистов для работы по всем этим направлениям явно недостаточно. В этом случае потребуется ввести в штат менеджеров по продажам, которые будут отвечать за конкретные направления. Структура при этом может выглядеть следующим образом (Рисунок 3). 

     Рисунок 3. Изменения структуры организации (стратегия – развитие товара или услуги).

  

 

 

 

     В дальнейшем при увеличении объемов  заказов, скорее всего, потребуется введение в штат еще одного специалиста, который будет заниматься заказами, которыми в настоящее время занимается генеральный директор, освободив его от этой роли. Данная структура позволяет реализовать вариант корпоративной стратегии по расширению услуги на существующие обслуживающие сегменты рынка и достичь поставленных перед компанией целей. При этом структура компании принципиально не меняется, она остается простой и плоской [19]. 

4.2. Изменение культуры. 

     При проведении изменений в стратегии  организации изменится также  и культура организации. По мнению Шейна  [14] организации эволюционирующие cо временем, сталкиваются с двумя основными вызовами: необходимостью интеграции отдельных людей в результативное целое и необходимостью адаптации к внешнему окружению, чтобы выжить. По мере поиска решений этих проблем организация вовлекается со временем в некое коллективное обучение, приводящее к формированию набора разделяемых ценностей и убеждений, называемого «культурой»

      Предсказать, как изменится культура в исследуемой организации в случае реализации предложенных стратегий очень сложно.  Учитывая, что в настоящее время в организации существует культура, которая формировалась в течение нескольких лет сотрудниками, которые имеют родственные отношения, при появлении новых сотрудников культура, скорее всего, поменяется. Стоит отметить, что культура включает в себя различные неформальные правила и приемы работы, которые вряд ли изменятся в исследуемой организации очень быстро. В любом случае в связи с приходом новых людей произойдет привнесение в культуру организации новых правил, обычаев и установок.   

      Если  рассматривать изменения в культуре с точки зрения модели культурной сети [8,9], можно констатировать следующее:

8. Парадигма – не меняется, поскольку основная масса работников остается прежней, руководство меняться не будет, собственники тоже;
9. Властные структуры – не меняются. Управленческая власть остается в  прежних руках;
10. Организационная структура – меняется. В компанию добавляются новые люди, которые принесут в нее свои привычки, ценности и убеждения;
11. Формализованные системы контроля – скорее всего, будут развиваться, поскольку количество людей и уровней управления (в случае с расширением рынка) будут меняться;
12. Обычаи – скорее всего, останутся прежними, хотя возможно и появление новых обычаев; 
13. Ритуалы – скорее всего, останутся прежними, хотя возможно и появление новых ритуалов;
14. Истории, рассказываемые работниками друг другу, не изменятся.  
15. Символические аспекты также останутся без изменений, таких намерений у собственников нет.

   Таким образом, при реализации указанных стратегий будет наблюдаться изменение культуры под влиянием новых сотрудников в коллективе. 

4.3. Изменение систем. 

      При реализации стратегий также возможно изменение систем в организации. С точки зрения модели четырех рычагов управления Саймонза [15] в организации возможны изменения:

• Системы убеждений. Скорее всего, не изменятся, поскольку в настоящее время данные системы уже сложились, а руководство компании не меняется. Хотя возможно для новых людей необходимо будут придумывать соответствующие системы.
• Ограничительные системы. Существующие системы при внедрении новых стратегий сохранятся, поскольку «область допустимых действий» не меняется. Хотя возможно организации потребуется внедрять новые кодексы поведения, формализовав их для новых сотрудников. Но эти изменения вряд ли будут существенными.
• Интерактивная система контроля. Система контроля меняться вряд ли будет, поскольку существующая система отвечает всем четырем признакам эффективного интерактивного контроля: обеспечивает менеджеров свежей стратегической информацией (ежемесячные данные по продажам), информация структурирована и доступна для менеджеров (по запросам), поощряет в процессе принятия стратегических решений диалоги между руководителями и подчиненными (ежедневное общение), способствует обсуждению и критическому осмыслению основополагающих данных, предположений и планов действий (совещания).
• Диагностическая система контроля. Система требует изменения, так как не будет соответствовать вновь реализуемым стратегиям. В случае выходя как на новые рынки, так и расширения услуги, потребуется устанавливать планы и измерять свою деятельность, используя разделение на виды деятельности, сегментацию потребителей. В настоящее время имеются только планы по общей выручке и прибыли. 

     Также потребуется внедрение новой системы мотивации, так как существующая система разработана только для менеджера по продажам пассивного оборудования. Данный вопрос относится к функциональным стратегиям и в данной аттестационной работе не рассматривается. 
 
 

Заключение. 

      В данной работе проанализирована текущая стратегия компании Тэкса, работающей в отрасли системной интеграции. Проведен анализ внешнего окружения компании, включивший в себя:

• Анализ макроокружения;
• Анализ отрасли;
• Анализ стратегических групп;
• Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.

      В процессе анализа исследованы ресурсы и способности организации, а также ожидания основных заинтересованных сторон. 

      На  основе проведенного анализа  предложены варианты будущих стратегий, а также  проведена их оценка, с точки зрения реализации в будущем. Также рассмотрены  необходимые в этом случае изменения  систем, структуры и культуры  организации.

      Основные  выводы по анализу:    

• Главными факторами макроокружения, которые влияют на выбор стратегии исследуемой компании, являются социальные и технологические. При этом ключевыми технологиями в ближайшие годы станут технологии передачи видео и голосовых коммуникаций. Также будет наблюдаться рост числа компьютеров, подключенных к Сети.
• Конкуренция в отрасли высокая и близка к совершенной форме. При этом входные барьеры низки и имеется реальная возможность выхода на рынок новичков. Рыночная власть потребителей сильная, а поставщиков слабая. Угроза со стороны заменителей отсутствует.
• Ключевые факторы успеха в отрасли - обученные специалисты (владеющие знанием основных технологий), которых необходимо столько, чтобы закрыть потребности обслуживаемых потребителей, репутация компании, достаточная для привлечения потребителей, власть которых очень сильна, умение и возможность привлекать финансовые ресурсы, для возможности реализовывать крупные проекты.
• Основные конкуренты компании и это небольшие местные компании и федеральные  интеграторы в долгосрочной перспективе. В настоящее время это «Апрель», «Симбирск-М+», «Эксис», «Паском» и «ССД». Основные угрозы от конкурентов – переход к ним клиентов ввиду сильной власти потребителей.
• Основными ресурсами компании являются офис в центре города, компьютерный парк, репутация, обученные специалисты. Основные способности – привлечение клиентов, умение решать сложные задачи, быстрая реакция на проблемы клиентов.
• Существующие стратегии фокусированной дифференциации  и укрепления позиции на существующем рынке являются неприемлемыми с точки зрения основной заинтересованной стороны – собственников бизнеса. Приемлемыми для реализации  являются два варианта стратегий – расширение рынка с фокусированием на низких затратах и развитие товара и услуг с фокусированием на низких затратах.