Оценка вариантов и выбор стратегии развития компании ООО «Тэкса» в отрасли системной интеграции в г. Ульяновске

 

      Ориентируясь  на данную таблицу можно сказать, что нельзя скопировать репутацию, использование базы данных, дифференциацию и реакцию на проблемы клиентов. Остальные способности сложно защитить от конкурентов.       

      1.3. Исследование заинтересованных  сторон ООО «Тэкса». 

     Должна ли исследуемая компания при разработке стратегий учитывать исключительно интересы владельцев, или она должны принимать во внимание цели других заинтересованных сторон? Однозначного ответа, скорее всего, не существует. Модель заинтересованных сторон для коммерческой организации [18, стр. 39], включает в себя кроме собственников семь категорий, таких как менеджеры, потребители, поставщики и конкуренты. Основная цель исследуемой компании – получение прибыли, и соответственно увеличение благосостояния собственников, как и в любой другой коммерческой компании.  [18, стр. 14]. Согласно концепции власти заинтересованных сторон [16] один из главных игроков на данном поле – потребитель. Он обладает возможностью устанавливать правила игры.

      У исследуемой организации  имеется практически полный набор групп из модели заинтересованных сторон. Особенность данной компании состоит в том, что в качестве ключевых менеджеров – исполнительного и генерального директора выступают собственники компании. Матрица власти ООО «Тэкса» приведена в Таблице 11. 

     Таблица 11. Матрица власти ООО «Тэкса» 

                   Малая                                       Операционная власть                                                    Большая

 

      Квадрант  А. Конкуренты – влияют на развитие стратегии и ценообразования. Например один из основных конкурентов Симбирск-М+ выкладывает на своем сайты цены, влияя таким образом на рынок г. Ульяновска в плане установки цен. Государство – устанавливает правила игры на рынке системной интеграции. Например, существуют конкурсы, в которых изначально оговаривается, что в них могут участвовать только субъекты малого предпринимательства, удовлетворяющие конкретным параметрам. Кредиторы – влияют на стратегию, так как исследуемая организация зависит от их лояльности и политики выделения денежных средств.   Потребители – имеют сильную концептуальную власть, они имеют определенное влияние на формирование стратегии компании

      Квадрант B.  Собственники – влияет на все принимаемые решения, как стратегические, так и оперативные, поскольку являются действующими руководителями  данной компании.

      Квадрант  С. Поставщики – не имеют влияния, поскольку их несколько и между ними сильная конкуренция, то есть имеется возможность ими манипулировать.

      Квадрант D. Сотрудники компании – влияют на операционную деятельность, слабо влияя на стратегическую, поскольку не занимают ключевых позиций в организации. Влияние на операционную деятельность проявляется в возможности манипулирования операциями в процессе деятельности.  

      В данной организации вся власть принадлежит  собственникам, которые фактически лично управляют компаний. Кроме этого из оставшихся трех сотрудников двое являются супругами учредителей. Вся стратегия компании нацелена на удовлетворение интересов собственников в получении прибыли. Это соответствует подходу, в котором при разработке стратегии учитываются в основном  интересы собственников. Учитывая аффилированность большей части сотрудников данный подход также устраивает и их. Единственный сотрудник, не имеющий отношения к собственникам, мотивирован при помощи привязки заработной платы к объемам продаж и также всем доволен. 

2.  Оценка  существующей  стратегии ООО  «Тэкса». 

2.1. Оценка систем, культуры и структуры организации с

точки зрения соответствия стратегии. 

      В исследуемой организации используется простая плоская структура (Приложение 2), в которой все сотрудники подчинены генеральному директору.  Данная структура используется с момента образования предприятия. Учитывая, что структура, как правило, следует за стратегией [11], можно сказать, что сложившаяся структура соответствует текущим масштабам деятельности и реализуемым стратегиям. Это следует из того, что сложившаяся культура организации – культура власти. Она полностью управляема одним человеком – генеральным директором. Кроме этого, масштабы операций компании небольшие, что позволяет применять структуру именно такого типа.

      В организации  используются несколько  видов систем – операционные, системы  контроля, системы мотивации.

      Операционная  система компании Тэкса представляет из себя простую систему, с типичной цепочкой от поиска клиентов до гарантийного обслуживания, приведенной в Таблице 12.

 

      Таблица 12. Операционная цепочка ООО «Тэкса». 

 

      В организации существует системы  контроля, основанные на единоличном контроле всех операций генеральным директором. При этом контролируется и проверяется даже счета от единственного менеджера по продажам, на предмет приемлемости закупочной цены и размера наценки. Данную систему контроля можно охарактеризовать как ограничительную систему, используя терминологию Саймонза [15]. Учитывая масштаб операций имеющиеся системы вполне удовлетворяют существующей стратегии.

      Учитывая  структуру собственности организации  культуру в организации можно  охарактеризовать как  культуру власти. Это логично, учитывая состав работающих и структуру собственности организации. В целом данная культура устраивает все заинтересованные стороны организации.

     Если  рассматривать культуру ООО «Тэкса»  с точки зрения модели культурной сети [8,9], можно констатировать следующее:

1. Парадигма – организация существует для удовлетворения потребностей ее учредителей. Это воспринимается всеми работниками организации как само собой разумеющееся.
2. Властные структуры - управленческая власть сосредоточена в руках генерального директора;
3. Организационная структура – относится к структурам простого типа;
4. Формализованные системы контроля – в организации существует системы контроля, основанные на единоличном контроле всех операций генеральным директором;
5. Обычаи – существует много различных обычаев. Например, есть обычай отмечать дни рождения и публичные праздники на работе в кругу сотрудников; 
6. Ритуалы – в организации ритуалов не имеется;  
7. Символические аспекты – у организации имеется логотип, на столах сотрудников в обязательном порядке стоят рекламные материалы с фирменной символикой.

 
 
 

2.2. Оценка существующей стратегии. 

     Как уже отмечалось ранее во введении, в настоящее время, по мнению владельцев,  предприятие находится в состоянии стратегического дрейфа. Несмотря на положительную прибыль, предприятие не развивается и уже третий год не увеличивает объем продаж. Кроме этого часть конкурентов, в основном федеральных, усиливает свое  присутствие в регионе, что вызывает определенное беспокойство у руководства компании.   

2.2.1. Оценка корпоративной стратегии. 

     В 2009 году компания следовала корпоративной стратегии укрепления позиции на существующем рынке [1] – Ульяновская область, операторы связи и крупные корпоративные клиенты, с существующим продуктом - системная интеграция в области инфраструктурных решений. Укрепление позиции компании заключается в том, что отработка предложений ведется в существующем сегменте покупателей и на существующем рынке.

      Далее проводится оценка данной стратегию с точки зрения трех оценочных критериев [10] – соответствие, осуществимость, приемлемость.

      Соответствие. Учитывая отсутствие роста объемов  продаж и прибыли, можно говорить о несоответствии данной стратегии  целям организации (основная цель - планируемый оборот 15,7 млн. рублей). Данная стратегия опирается на соответствующие организационные ресурсы и способности, в частности имеющуюся клиентскую базу и способность компании эффективно ее использовать.

      Осуществимость. Опираясь на ранее проведенный анализ ресурсов и способностей можно отметить, что осуществимости данной стратегии  мешает отсутствие должного количества квалифицированного персонала. Кроме  этого достижение запланированных  операционных показателей (Приложение 1), скорее всего, невозможно без выхода на новые сегменты покупателей или же предложения нового продукта существующим клиентам, т.е. увеличения масштаба операций.

      Приемлемость. Учитывая отсутствие роста продаж в  течение нескольких лет, можно утверждать, что данная стратегия неприемлема с точки зрения ожиданий основных заинтересованных сторон – собственников компании и аффилированных с ними сотрудников организации.     

          2.2.2. Оценка конкурентной стратегии. 

     В 2009 году компания следовала конкурентной стратегии фокусированной дифференциации, работая в узком сегменте операторов связи и крупных корпоративных клиентов, с существующим дифференцированным подходом к обслуживанию клиентов. Для оценки также используется модель Джонсона-Скоулза [10].

     Соответствие. Имеющаяся стратегия, опирается на существующие в организации ресурсы и способности. В частности используются имеющаяся база клиентов  и способность компании эффективно ее использовать. Стратегия не соответствует поставленным целям организации, так как на протяжении длительного времени оборот компании не увеличивается. Стратегия соответствует внешнему окружению, так как позволяет реагировать на его угрозы. 

     Осуществимость. Стратегия  осуществима, поскольку реализуется уже не первый год и показала свою жизнеспособность. Ресурсов для реализации данной стратегии в организации  хватает. Единственное что стоит отметить это недостаток квалифицированных специалистов. 

     Приемлемость. Данная стратегия не соответствует интересам заинтересованных сторон, так как не позволяет достичь поставленных целей.   
 
 

2.3. Выводы по оценке. 

      Основные  выводы по оценке:

• Существующая корпоративная стратегия является неприемлемой с точки зрения ожиданий заинтересованных сторон, так как не позволяет достичь желаемых операционных показателей;
• Существующая конкурентная стратегия является неприемлемой, ограниченно осуществимой и не соответствует ожиданиям всех заинтересованных сторон;
• В организации сложилась культура  власти, которая устраивает собственников и наемных сотрудников, в рамках имеющейся стратегии;
• В организации имеются сложившиеся система контроля, операционная схема, система мотивации;
• Структура организации является простой [11] плоской и соответствует текущим масштабам деятельности.

 

3. Разработка вариантов  и выбор будущих  стратегий. 

      Ниже  рассматриваются варианты стратегий,  которые  могут быть реализованы в исследуемой организации для достижения поставленных целей (Приложение 1). Поскольку основная проблема организации это отсутствие роста бизнеса на протяжении последних трех лет, основные ожидания собственников однозначно лежат в плоскости роста оборота и прибыльности организации.      

3.1. Анализ вариантов корпоративной стратегии. 

     Корпоративную стратегию очень часто называют  «выбором области» [2], поскольку она связана с вопросами, которые должны быть приняты во внимание организацией, решающей, какую область (отрасль, сектор или сегмент) выбрать.  По мнению Гранта [5] роль корпоративной стратегии заключается в том, чтобы «определять масштаб и фирмы по такому показателю, как количество отраслей и рынков, в которых она конкурирует», т.е. в выборе области.